Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Hoe dienend leiderschap in een ziekenhuis werkt

Het OLV Ziekenhuis Aalst maakt gebruik van dienend leiderschap binnen de ziekenhuismuren. Wat het is en hoe je het gebruikt, legt directeur Marc van Uytven uit.

Ziekenhuisdirecteur Marc Van Uytven, OLV Ziekenhuis Aalst, heeft één belangrijk product: vertrouwen. Zijn visie op servant leadership.
Foto: ID/Dries Luyten

Wie voor het eerst het OLV Ziekenhuis Aalst binnenstapt, ontkomt bijna niet aan de vergelijking met een luchthaven. Roltrappen naar de verschillende vleugels, winkelgalerijen met horeca, rijen balies en zitbanken. Algemeen directeur Marc van Uytven vergelijkt zijn ziekenhuis even later ook met de luchtvaart, dat kan geen toeval zijn. ‘We werken in een heel complexe omgeving. We worden soms vergeleken met de luchtvaartindustrie, omdat veiligheid primeert en er heel veel checklists en dergelijke zijn. Maar anders dan in een vliegtuig heeft de piloot hier contact met elk van zijn passagiers. De arts en de patiënt moeten zich goed voelen met het resultaat en dit tegen een aanvaardbare kost. Dan kom je tot het begrip waarde in de zorg. De door de patiënt gerapporteerde outcome van de behandeling tegenover de kosten.’

U kiest voor de patiënt, niet voor de artsen?

Hij legt uit dat een ziekenhuis leiden teamwerk is. De medisch en de algemeen directeur hebben allebei een rol die wettelijk is vastgelegd. ‘De kern van onze activiteit is de patiënt. Vandaar dat het heel belangrijk is om samen te werken op vertrouwen. Vertrouwen en respect zijn de sleutel voor de oriëntatie van de organisatie, voor het opzetten van oplossingen en communicatie.’

Wie heeft dan de eindverantwoordelijkheid?

‘Het is heel belangrijk dat die twee rollen complementair worden ingevuld: it takes two to tango. Zeker in een ziekenhuis waar de artsen een zelfstandige groep zijn en problemen oplossen vanuit het contact met de patiënt. Dit alles in een organisatorische context die faciliterend werkt. De eindverantwoordelijkheid naar de raad van bestuur ligt bij de algemeen directeur, maar die kan niet zonder de verantwoordelijkheid die wordt opgenomen naar de medische activiteit binnen het ziekenhuis. Er zijn zodanig veel parameters in deze situatie dat een complementair leiderschap nodig is. Er moet een heel goede afstemming zijn, wat niet wil zeggen dat er in die dans geen passie kan zijn. Er kan heel veel passie zijn, maar het samenspel van de medisch directeur en de algemeen directeur bepaalt hoe het team het er vanaf brengt, niet alleen het directieteam, maar alle geledingen van het ziekenhuis.’

Luisteren de artsen alleen naar de medisch directeur?

‘Artsen zijn zelfstandige functionarissen. Je moet op een andere manier een kader scheppen dat herkenbaar is en waarin zij hun activiteiten ten behoeve van de patiënten kunnen ontwikkelen. In het besluitvormingsproces gaan artsen vanuit hun natuur bijvoorbeeld veeleer belang hechten aan controle op korte termijn en dit vanuit de context van hun praktijk en de individuele patiënt. De algemeen directeur probeert veeleer te beïnvloeden en te faciliteren op lange termijn en vanuit een meer globaal perspectief van de ziekenhuisorganisatie. Ik wil niet de nadruk leggen op tegenstellingen, maar dit is wel belangrijk.’

Artsen staan bekend om hun grote ego’s, botst dat dan niet?

Servant leadership, ofwel dienend leiderschap, is een bijzondere manier van omgaan met elkaar. Het komt er in eerste instantie op neer op gepassioneerd luisteren naar wat de artsen doen en te begrijpen wat er gebeurt. Artsen zijn heel fier en praten graag over hun werk. Dan kan je een basis leggen om beslissingen uit te werken. Het is daarbij belangrijk om een gedeelde taal te krijgen. Het is niet moeilijk om iemand met heel ingewikkelde medische zaken omver te blazen, maar dan zal het ook niet zo zijn dat er gemakkelijke beslissingen zullen komen. Je moet wel voor elkaar open staan. Als je dat al een tijdje doet, dan ben je die omgangsvormen wel gewoon.’

Wordt er omgekeerd ook gepassioneerd naar u geluisterd door die artsen?

‘Wat je ziet is dat mensen observeren en gaan kopiëren, dat is zeer opvallend. Om als niet-arts iets te gaan zeggen aan een groep artsen, dan mag je met heel veel gezag komen, maar als je weg bent wordt daarover wel kritisch gereflecteerd. Ze luisteren, maar ze gaan niet direct doen. Dit subtiele samenspel van yin en yang, tussen controle en beïnvloeden, is uitermate belangrijk. Als dat lukt, dan krijg je volgelingen, en dat is belangrijk voor verandertrajecten.’

Beseft de buitenwereld wel dat het leiderschap van een ziekenhuis heel speciaal is?

‘Nee, en daarom lukt het introduceren van leiders vanuit het bedrijfsleven in ziekenhuizen niet altijd. Het vergt een andere vorm van leiderschap. Henry Mintzberg, Canadees managementwetenschapper, noemt ziekenhuizen professionele bureaucratieën, waarbij professionelen in hun werk relatief ver van de top af staan. Je werkt ook niet met een repetitief product dat altijd aan dezelfde criteria moet beantwoorden. De zorg is een industrie waarbij de klant de keuze maakt op basis van vertrouwen. Een patiënt heeft een probleem en gaat naar een arts, omdat hij daar vertrouwen in heeft. Patiënten gaan niet voor een ervaring, of voor het extraatje dat ze kunnen kiezen.’

Zijn er zo nog verschillen met het bedrijfsleven?

‘Het American College of Healthcare Executives stelt in één van zijn baselines: we are an industry of leaders. Iedereen moet leiderschap opnemen op zijn niveau, anders loop je het risico op onveilige toestanden of op kwaliteitsverlies voor de patiënt. De patiënt moet blind vertrouwen hebben als hij een ziekenhuis binnenkomt. Dat is een gigantische verantwoordelijkheid. Een aantal dingen die je toepast in de industrie, werken daarom ook niet in een ziekenhuis. Het bekende 80-20 verhaal, dat gaat hier niet op. Het is altijd 100 procent. Op vlak van patiëntveiligheid dient alles in een ziekenhuis onder controle te zijn. Dit leiderschap werkt niet op basis van compromissen.’

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wat betekent dit voor de stijl van leidinggeven?

‘Leiderschap in ziekenhuizen moet easy to follow zijn. Dat betekent dat je als leidinggevende op de werkvloer moet zijn, je moet gaan praten, zichtbaar en aanspreekbaar zijn. Je moet voor het ontwikkelen van je leiderschapsstijl teruggaan naar de basis van de motivatie van de mensen. Dat is een stijl gebaseerd op vertrouwen, op actief luisteren en op basis van wederzijds begrip acties uitzetten. Het is ook een coachende stijl die voldoende regelruimte geeft aan de mensen om het verschil te maken binnen hun professie. Als ze daarin voldoening krijgen, dan komen ze in de flow. Je schetst telkens het globale plaatje samen met een evolutief doel, want alles verandert. Wat blijft, is de warme en betrokken aandacht voor de patiënt, voor elkaar, dat is de basismotivatie’

‘Van leidinggevenden binnen ziekenhuizen wordt verwacht dat ze passen binnen het administratieve en beheersmatige kader. Alles moet volgens de regels verlopen, dat noemen ze compliancy. Het is ook heel belangrijk om met een open geest in dat verhaal te blijven staan om op die manier mensen te kunnen beïnvloeden, te kunnen inspireren. Dat kan door zelfreflectie, maar ook met de beginner’s mind. Kijk naar een zaak alsof het de eerste keer is. Aan het begin van een nieuwe uitdaging is iedereen veel meer vatbaar voor andere mogelijkheden. Ook de traveller’s mind is belangrijk: je staat op reis veel meer open voor zaken. Ik ga graag naar het buitenland, voor mij wordt dan van alles verbonden. Die twee mindsets zijn belangrijk. Dat gaat over coaching, maar je moet jezelf ook voeden om dat te kunnen doen. De CEO van een ziekenhuis moet een zeer gebalanceerde geest hebben tussen compliancy en vernieuwing.’