Geen producten in de winkelwagen.
Bij zijn aantreden waren de verwachtingen hooggespannen, maar onder acht jaar Gerard Kleisterlee is Philips er allerminst op vooruitgegaan. De omzet kromp en de beurskoers kwam ondanks verwoede pogingen niet van zijn plaats. Wat ging er mis? 'Kleisterlee is gezwicht voor de beleggers.'
Het is kenmerkend voor menig topmanager: succes schrijft hij op eigen conto, aan mislukkingen is vooral de boze buitenwereld debet. Gerard Kleisterlee is geen uitzondering, helaas. Begin 2008 liet hij zich er nog op voorstaan dat Philips ‘helemaal op koers' lag. Dat het bedrijf ‘simpeler, beter en sterker' was gemaakt. Maar afgelopen najaar erkende de Philips-ceo dat het concern de belangrijkste doelstellingen van zijn ‘managementagenda' Vision 2010 niet gaat halen. De omzetgroei zal gemiddeld niet de beoogde 6 procent op jaarbasis bedragen; de winst per aandeel gaat niet verdubbelen.
De zo vurig gewenste stijging van de beurskoers was allang buiten bereik geraakt. Een aandeeltje Philips kost nu amper de helft van wat er ruim een jaar geleden voor werd betaald en nog geen kwart van de prijs bij Kleisterlees aantreden. Philips blijft bovendien achter bij de peer group van twaalf internationale bedrijven die de onderneming hanteert als benchmark voor haar prestaties.
Als we Kleisterlee moeten geloven ligt dit alles niet aan Philips, laat staan aan de hoogste baas. ‘De perceptie van beleggers verandert maar moeilijk', zo verklaarde hij in Het Financieele Dagblad de geringe beurswaardering. Met andere woorden: Philips is volgens Kleisterlee eigenlijk een prachtige belegging. Jammer dat dit niet wordt begrepen. En dat de omzet- en winstdoelstellingen niet worden gehaald is natuurlijk te wijten aan de kredietcrisis en de dramatische verslechtering van de wereldeconomie.
Maar wacht eens even. Was Vision 2010 niet bedoeld om Philips juist minder gevoelig te maken voor conjunctuurschommelingen? Jawel, aldus Kleisterlee. Alleen: ‘we bevinden ons in een unieke situatie van een financiële crisis die resulteert in economische crisis. Dat gebeurt eens in de vijftig tot honderd jaar.'
Aankoopbeleid
Zeker, de markten waarin Philips zich beweegt zijn in rap tempo verslechterd. Maar daarmee kan Kleisterlee zijn verantwoordelijkheid voor Philips' teleurstellende performance niet wegpoetsen.
Tijdens zijn nu bijna achtjarig bewind toonde de topman van Philips geen strategische standvastigheid. Kleisterlee fixeerde vooral op financiële cijfers en ratio's en liet (te) sterk zijn oren hangen naar analisten en beleggers. Zijn vele miljarden euro's omvattende aankoopbeleid is, zacht gezegd, ongelukkig uitgepakt. Een nog groter bedrag werd in de vorm van inkoop van aandelen over de balk gesmeten.
De ‘echte Philips-man', die in 2001 met applaus als hoogste baas werd onthaald, kwam bovendien een zware belofte niet na. Kleisterlee zegde namelijk toe dat hij Philips weer zou laten groeien, na bijna twee decennia van vrijwel onafgebroken krimp. De kille cijfers illustreren echter dat ook onder Kleisterlee de omzet daalde, dat het concern opnieuw enkele grote bedrijfsonderdelen afstootte, dat weer vele tienduizenden mensen van de loonlijst werden geschrapt en dat Philips belangrijke markten definitief vaarwel zei.
Ooit was Philips een echt wereldbedrijf, maar al bijna 25 jaar lijdt het concern aan een ernstige vorm van anorexia. Meer dan de helft van de 13 divisies werd al voor 2001 afgestoten of gesloten; andere grote onderdelen als Polygram en Car Systems werden voor veel geld van de hand gedaan. Op de Fortune-ranglijst van 500 grootste ondernemingen prijkte Philips in 1984 met een omzet van ruim 31 miljard euro in de top-15. In 2007 verkocht het uitgeklede concern voor minder dan 27 miljard euro en was het afgezakt naar de 161ste plaats.
Los zand
Toegegeven, het was geen gespreid bedje dat hem was nagelaten. De internet- en telecomzeepbel was uiteengespat en er kwam een einde aan een hoogconjunctuur van ruim zes jaar. Onder Kleisterlees voorganger Cor Boonstra waren de winsten weliswaar enorm gestegen, maar er was verzuimd een toekomstplan te maken.
Philips hing als los zand aan elkaar. Managers van de meer dan 30 business units gingen allemaal hun eigen gang. Ze lieten zich in hun beslissingen vooral leiden door hun bonussen en trokken zich weinig aan van het algemene Philips-belang. Zo kon het gebeuren dat drie grote divisies (Consumentenelektronica, Componenten en Halfgeleiders) drie totaal verschillende strategieën voor de dvd-recorder volgden.
Kleisterlee, toen al gelouterd door 27 Philips-dienstjaren, stelde orde op zaken. De eigen stafafdelingen die business units er onder Boonstra op nahielden werden ontmanteld, eigenzinnige managers de wacht aangezegd. Kleisterlee presenteerde bovendien iets waar de loyale Philips-employee al vele jaren naar smachtte: een strategie die tot groei zou leiden. ‘Hightech, high growth' luidde zijn motto. Het powerhouse Philips herbergde volgens de elektrotechnisch ingenieur een schat aan technologische kennis die onvoldoende werd aangesproken.
Het woord ‘krimp' kwam in zijn vocabulaire niet voor. Kleisterlee voelde zich comfortabel met de zes divisies die het concern destijds telde. Want Philips was volgens hem terug bij zijn oorsprong: de vacuümtechnologie die Anton en Gerard Philips ooit gebruikten voor de massafabricage van gloeilampen. Die technologie vormde ook de basis voor de latere productie van radio-, tv- en röntgenbuizen en leidde tot de creatie van de divisies Verlichting, Componenten, Medische Systemen en Consumentenelektronica. Toen de buis werd vervangen door de transistor kwam daar Halfgeleiders bij. De zesde divisie, Huishoudelijke Apparaten, gevormd na de vrij toevallige uitvinding van een revolutionair scheerapparaat, gold als een – profijtelijk – buitenbeentje.
Saneringsoperaties
Hij had er zin in. ‘Noem me maar de juiste man, op de juiste tijd, op de juiste plaats', zei Kleisterlee eind 2001 in Elsevier over zijn benoeming. ‘Het bedrijf was toe aan iemand die genoeg kennis over Philips bezit om een visie, een strategie te ontwikkelen. Iemand die de diverse onderdelen van het concern weer bij elkaar brengt en de ondernemingsgeest naar boven haalt (…) door hardop te zeggen dat ik groei aanmoedig. Maar we willen alleen groei die gebruik maakt van onze kerntechnologieën, onze basisvaardigheden.'
Van de beoogde groei kwam in de eerste jaren van Kleisterlees aanvoerderschap bar weinig terecht. Philips dook diep in de verliezen. In plaats van groeiplannen lanceerde Kleisterlee een nieuwe ronde van bezuinigingen en saneringsoperaties. Pas eind 2003, na een lange reeks van verliesgevende kwartalen, presenteerde Philips weer eens een fatsoenlijke winst. Tegen die tijd had Kleisterlee zijn voornemen om het concern zoveel mogelijk intact te houden laten varen.
De divisie Componenten (o.a. lcd-beeldschermen) werd ontmanteld en deels ondergebracht in een joint venture met het Zuid-Koreaanse LG. Nog ingrijpender was de aankondiging van de verkoop van de uitermate conjunctuurgevoelige groep Halfgeleiders, eind 2005. Slechts drie maanden tevoren had divisie-directeur Frans van Houten zijn medewerkers bezworen dat hun toekomst binnen Philips lag en dat er zoveel synergievoordeel viel te behalen.
Door het afstoten van twee divisies raakte Philips meer dan 6 miljard omzet kwijt. En nadat de vrijwel permanent verliesgevende divisie Consumentenelektronica fors was afgeslankt en met Huishoudelijke Apparaten samengevoegd, stond het concern nog maar op drie poten.
Uitverkoop
‘Kleisterlee is gezwicht voor de wens van beleggers om de resultaten van Philips stabieler en voorspelbaarder te maken', blikt een vroegere topmanager van Halfgeleiders terug. ‘Hij kon de druk van de financiële wereld niet weerstaan. Bovendien is hij zelf ook in het heil van sterke ratio's en een hoge beurskoers gaan geloven.'
Het paaien van beleggers werd door Kleisterlee tot kernactiviteit gemaakt. Kengetallen als Ebita, ‘dividend yield' en ‘return on invested capital' domineren pers- en analistenpresentaties. Geheel naar wens van beleggers zette Kleisterlee ook de grote uitverkoop door die al onder Boonstra gaande was. De kassa rinkelde. Behalve 7 miljard euro voor de divisie halfgeleiders wist Philips tussen 2005 en 2008 met de verkoop van allerlei bedrijfsonderdelen en minderheidsbelangen 13 miljard euro binnen te halen.
Meer dan de helft van de totale verkoopopbrengst is intussen uitgekeerd als dividend (2,5 miljard euro) of besteed aan de inkoop van eigen aandelen (8,3 miljard). Philips haalde sinds eind 2004 op deze manier ruim een kwart van de uitstaande aandelen ‘uit de markt'. Wie de koersontwikkeling van Philips afzet tegen bijvoorbeeld die van de beursindex AEX kan slechts concluderen dat de hele miljardenexercitie geen enkele positief effect heeft gehad.
Lampen
In de loop der jaren veranderde Kleisterlee zijn strategie. Het pad van high tech, high growth werd verlaten. Sinds 2005 is de topman bezig om, in zijn eigen woorden, ‘Philips te transformeren van een cyclische, door technologie gedreven onderneming tot een marktleider op het gebied van gezondheid en well-being'. Het uiteindelijke doel daarvan: betere en meer voorspelbare resultaten.
De drie resterende concernonderdelen heten nu Healthcare, Consumer Lifestyle en Lighting. Dat die laatste divisie onder de noemer ‘gezondheid en well-being' wordt geschaard is evenwel discutabel. De belangrijkste markten waarop Philips lampen, armaturen en andere verlichtingsproducten slijt, zijn immers de bouw en de automobielindustrie. Met welzijn en gezondheid hebben die sectoren weinig te maken. Niettemin, een Philips zonder Lighting is ondenkbaar. Het onderdeel is onbetwist wereldmarktleider en scoort als enige divisie al bijna 20 jaar op rij fraaie resultaten.
Dat kan niet worden gezegd van de consumentenelektronica-tak van Consumer Lifestyle. Afstoting van dat notoir verlieslatende onderdeel zou Philips pas echt minder conjunctuurgevoelig maken. Bezwaar is dat, wanneer het bedrijf bijvoorbeeld helemaal uit de platte tv's stapt, Philips in een klap 15 procent van zijn concernomzet kwijtraakt. Dus houdt Kleisterlee het – voorlopig – bij terugtrekking van de tv-poot uit chronisch verliesgevende markten als de Verenigde Staten, Canada, Taiwan en Australië. In de rest van de wereld wenst Philips niet af te haken.
Onder Kleisterlee trekt Philips zich steeds verder terug uit de fabricage. Ongeveer de helft van de waarde van alle spullen die Consumer Lifestyle verkoopt, wordt bij derden ingekocht. Inclusief goeddraaiende onderdelen als die van de scheerapparaten en (Senseo-)koffiezetters telt Consumer Lifestyle wereldwijd nog maar 18 fabrieken. Tien jaar geleden waren dat er meer dan 40. In toenemende mate beperkt Philips' grootste divisie (ongeveer de helft van de concernomzet) zich tot het ontwikkelen, ontwerpen, vormgeven en verkopen van spullen die door derden worden gemaakt en voorzien van de Philips merknaam. Maar de winstgevendheid van de business is vanwege permanente prijserosie en moordende Aziatische concurrentie onveranderd marginaal.
Healthcare
De huidige strategie van Philips en de doelstellingen van Vision 2010 leunen daarom zwaar op een concernonderdeel dat amper vijftien jaar geleden nog in aanmerking leek te komen voor verkoop. Te weten: Healthcare, het vroegere Medische Systemen.
Philips denkt door versterking van Healthcare te profiteren van de vergrijzing en de hoge prioriteit die in de ontwikkelde wereld wordt toegekend aan gezondheidszorg. De sector wordt beschouwd als recessiebestendig en zou relatief hoge winstmarges moeten generen. Vandaar ook dat Kleisterlee de afgelopen drie jaar voor in totaal bijna 6 miljard euro aan Healthcare-overnames fiatteerde.
In de praktijk loopt het met Healthcare echter nog niet zo'n vaart. De omzetgroei viel sinds 2005 ronduit tegen – in 2007 slechts 4 procent. En het winstniveau bleef bijvoorbeeld onder dat van Lighting steken. Philips' aandeel in de voor het bedrijf relevante medische markten is weliswaar geleidelijk gestegen. Maar van recessiebestendigheid is nog weinig gebleken. Sinds de economische dip medio 2008 inzette, krijgt Healthcare zwaardere klappen dan Kleisterlee – en de beleggingsanalisten die hem voor zijn strategie zo uitbundig hebben geprezen – voor mogelijk hadden gehouden.
Reden? Vrijwel alle grote (en dure) Healthcare-acquisities deed Philips in de Verenigde Staten. Juist in die markt, waar de divisie de helft van haar omzet behaalt, staan bestedingen onder grote druk. Ziekenhuizen en klinieken stellen hun aankopen uit of verkiezen kennelijk een goedkoop medisch apparaat boven Philips' kwalitatief betere, maar ook duurdere ‘oplossing'.
Kleisterlees troeteldivisie moet het sowieso hebben van klanten in het Westen, die zich dure gezondheidszorg kunnen permitteren. In emerging markets, waar Lighting in 2007 bijvoorbeeld dik 16 procent groeide, bleef Healthcare dat jaar op 8 procent steken. In China, waar Philips al meer dan dertig jaar aan zijn marktposities bouwt, is het bedrijfsonderdeel amper aanwezig.
Balans
Philips zet zich schrap voor de magere jaren. Omzetten staan onder druk, winsten dalen in sneltreinvaart. De drie resterende divisies hebben samen al een kwart miljard euro opzij gezet voor een nieuwe ronde van saneringen; Healthcare schrapte al 1.600 banen.
Uiteraard hoopt en bidt de Philips-top dat de crisis snel overwaait. Niet dat het concern gevaar loopt om onderuit te gaan. De financiële positie is als gevolg van de al meer dan tien jaar durende uitverkoop zeer comfortabel. Eind derde kwartaal 2008 bedroeg de nettoschuld van het concern 1,5 miljard euro. De verhouding tussen schulden en financiële reserves was 8:92.
Kleisterlees contract loopt nog ruim twee jaar. Tijd om een voorlopige balans op te maken. Die oogt niet fraai.
Philips stond ooit in de top-tien van sterkste wereldmerken. Tegenwoordig bivakkeert het merk, ondanks jaarlijkse investeringen van meer dan 100 miljoen euro in een brand campaign, op de 43ste plaats. In plaats van de beloofde groei was er opnieuw krimp. Het herstel van de ondernemingsgeest binnen Philips – zo daarvan al sprake was – werd overschaduwd door opeenvolgende reorganisaties.
Philips heeft zich teruggetrokken op een steeds kleiner speelveld. De gevolgen daarvan zijn merkbaar bij de afdeling Innovation & Business, waarvan onder meer Philips Research, het vroegere Natlab deel uitmaakt. Ook daar is al flink gesneden in budgetten, aandachtsgebieden en banen, mede omdat de inkomsten uit patenten stevig zijn gedaald. De huidige crisis doet vrezen voor verdere versmalling van Philips' technologische basis.
Kortom, er kan moeilijk worden beweerd dat Kleisterlee de hooggespannen verwachtingen die hij wekte bij zijn aantreden heeft waargemaakt.
Wie is Gerard Kleisterlee?
Geboren: in Ludwigshafen op 28 september 1946, vindt zichzelf ‘een typische Weegschaal'.
Ouders: vader werkte bij Philips Nijmegen, moeder huisvrouw.
Opleiding: zat op het streng-katholieke Nijmeegse Canisius College, een gymnasium waar hij opviel door onopvallendheid. Studeerde af in elektrotechniek aan de Technische Hogeschool in Eindhoven.
Militaire dienst: schopte het tot pelotonscommandant. ‘Mensen zagen voor het eerst dat ik leiding kon geven'.
Eerste baan: op zijn 27ste, bij Philips als fabricage-assistent bij Medische Systemen in Best. ‘De personeelsmanager had grote aarzelingen'.
Eerste succes: leidde productgroep ‘professionele audio' in Breda uit de verliezen naar winst, bij verdrievoudiging van de omzet.
Grootste zeperd: aankoop van een Russische beeldschermfabriek, begin jaren ‘90. Strop van meer dan 50 miljoen euro.
Sterkste punten: ‘visie, leiderschap, analytisch vermogen en overtuigingskracht', aldus Kleisterlee zelf.
Gezin: eerste huwelijk, drie kinderen.
