Geen producten in de winkelwagen.
Bij andere bedrijven zag onderzoeker Effectory dat het heel goed werkte zonder managers. Dat besloten ze toen zelf ook maar te doen.
Zonder pardon heeft Effectory de laatste jaren elke vorm van management uit de organisatie gesneden. De klantenteams zoeken het nu zelf uit. Maar het was wel een leerproces, blikt oprichter Guido Heezen terug.
Recordrendement
Paradoxaal genoeg was het vanwege succes dat Effectory’s organisatie werd omgegooid. Vijf jaar geleden werd een recordrendement behaald. Het Amsterdams onderzoeksbureau, bekend van de medewerkersonderzoeken, was flink gegroeid en het managementteam wilde een extra managementlaag invoeren om de organisatie met inmiddels 120 mensen bestuurbaar te houden. Dat zette de oprichters Guido Heezen en Arne Barends aan het denken.
Command & control
Min of meer automatisch was Effectory vanaf de start van het bedrijf in 1996 in de klassieke ‘command & control’-structuur gegoten. Maar met hun kennis van de ongeveer 800 bedrijven waar het bureau jaarlijks onderzoek doet, zagen Heezen en Barends dat het ook anders kan. Het onderzoek laat zien welke rol betrokkenheid en bevlogenheid in het succes van organisaties hebben. Als medewerkers bevlogen zijn in hun werk en betrokken bij hun organisatie, hangt dat nauw samen met sterke financiële prestaties. Guido Heezen: ‘Bevlogen collega’s functioneren beter dan mensen die zich naar hun werk slepen.’
Veel autonomie
Er is ook een relatie met de organisatievorm. Bedrijven die matig presteren in het onderzoek, blijken zonder uitzondering hiërarchisch te zijn georganiseerd. Bij bedrijven die het goed doen, is er in veel gevallen sprake van gedeeld leiderschap en veel autonomie voor de medewerkers.
Denken onderin
Heezen noemt dat het denken onderin de organisatie brengen. ‘De wereld verandert en de medewerkers staan met hun smartphone voortdurend met de buitenwereld in contact. Ze zitten vaak vol ideeën over hoe ze hun werk kunnen verbeteren. In de klassieke structuur moeten nieuwe initiatieven vaak van het management of consultants komen. Maar als je het de werknemers vraagt, komen ze met vernieuwingen waar je zelf niet op was gekomen. En is er veel draagvlak voor de uitvoering.’
Managementteam ontbonden
In 2011 werd de knoop doorgehakt. Per 1 februari 2012 ging de nieuwe organisatie van start. Dat hield in dat Effectory teams samenstelde rond de sectoren waarin het bedrijf actief is, zoals de retail en zorg. Voor facilitaire diensten werden ondersteunende teams opgezet. Het managementteam werd ontbonden en de managers werden onderdeel van de teams. Deze teams werden vrijgelaten om hun werk zelf in te richten. Ze kregen alleen een missie mee, namelijk het stimuleren van goed werkgeverschap in hun sector, en eraan bijdragen dat de mensen er goed functioneren. Volgens Heezen is de missie een essentieel element van gedeeld leiderschap. ‘Zonder een heldere missie kun je niet werken met welke vorm van zelfsturing dan ook.’
Groeidocument
Heezen en Barends, nog steeds de eigenaars van Effectory, behielden een uitzonderingspositie. Naast een rol in een van de teams zijn ze klankbord voor de andere teams. Elke zes weken zit een team met de oprichters bij elkaar om de voortgang door te nemen. Heezen en Barends verzamelen de beleidspunten waar de teams mee komen en verwerken ze tot een jaarlijks beleidsdocument. Dat is gebaseerd op ideeën die uit de teams komen, benadrukt Heezen: ‘Het is hun eigen groeidocument.’
Eigen weg vinden
Hoewel de teams voortvarend aan het werk gingen, bleek de gekozen opzet ook tot problemen te leiden. Sommige teams gingen zich sterk op hun financiële rendement richten. Andere vrijwel uitsluitend op de klanttevedenheid. De teams wilden van de oprichters weten of ze het goed deden, maar die hielden zich aanvankelijk op de vlakte. Ze wilden dat de teams hun eigen weg vonden. ‘Maar dat werkt zo niet’, zegt Heezen. ‘De teams hebben feedback nodig. Die moeten ze krijgen zonder dat ze in een bepaalde richting worden geduwd.’
Volle pijplijn
Er werd een kader met vijf onderdelen geformuleerd voor het teamwerk: klanttevredenheid, rendement, een volle pijplijn met opdrachten, welzijn van de teamleden en een goede reputatie. ‘De vijf onderdelen vormen samen het succes van een team’, zegt Heezen. ‘Nadat we dat hadden geformuleerd, konden de teams weer verder.’
Zoekproces
De juiste invulling van sommige ondersteunende functies was aanvankelijk ook een zoekproces. De HR-mensen ondervonden dat ze zonder te willen in een leiderschapsrol terechtkwamen, doordat teams verantwoordelijkheden zoals het aannemen van nieuwe mensen bij hen neerlegden. Ze stellen zich nu meer als adviseurs op. Ook de financiële manager moest zichzelf veranderen tot interne consultant, want hoewel de teams de mogelijkheid hadden om zich ondernemend te gedragen, ontbrak het ze vaak aan de benodigde financiële kennis. Die wordt nu door de financiële specialisten up to date gehouden.
Feedback van 7 collega’s
Een van de onderdelen van de nieuwe structuur waar de medewerkers aan moesten wennen, was het beoordelingssysteem. Medewerkers krijgen nu op 3 momenten per jaar van minimaal 7 collega’s feedback. Dat gebeurt aan de hand van een aantal vragen, zoals hoe de toegevoegde waarde en samenwerking van de medewerkers worden beoordeeld, en hoe ze zich kunnen verbeteren. Daar zit een puntensysteem aan vast, waarvan de score bepalend is voor de eventuele salarisstijging. ‘Aanvankelijk stond men er huiverig tegenover’, zegt Heezen. ‘“Wie zijn wij”, vroegen de medewerkers zich af, “om anderen te beoordelen?” Nu is dat heel normaal geworden.’
Geen blauwdruk
‘Een groot experiment’, noemt Heezen de invoering van zelfsturing bij Effectory. Er bestaat geen blauwdruk voor gedeeld leiderschap, vindt hij. Zelfsturing hoeft niet altijd de meest ideale oplossing te zijn. De structuur moet passen bij de specifieke activiteiten en omstandigheden. Allerlei mengvormen van ‘klassiek’ en zefsturend zijn denkbaar. Heezen: ‘Ik geloof in situationeel organiseren.’
Poolse landdagen
Zelf leert Effectory er ook nog steeds van. Het leiderschap in de teams heeft een bepaalde evolutie doorgemaakt. Aanvankelijk waren er ‘aanvoerders’ aangesteld die tot taak hadden om in ieder geval te zorgen dát er besluiten werden genomen. Al snel leverden die aanvoerders hun functie weer in, omdat de teams ook zonder hun hulp tot beslissingen kwamen. Toch ontaardde die besluitvorming soms in Poolse landdagen, omdat het voltallige team zich met alle aspecten van het werk wilde bezighouden. Uiteindelijk ontwikkelden de teams vertrouwen in bepaalde teamleden die bepaalde taken naar zich toe trokken. Heezen noemt dat: ‘Van aangewezen leiderschap naar natuurlijk en persoonlijk leiderschap.’
Betrokken en bevlogen
Dergelijk leiderschap past bij een bedrijfscultuur met betrokken en bevlogen mensen, aldus Heezen: ‘Natuurlijk leiderschap is krachtig omdat het er is zolang je het verdient. En omdat het gebaseerd is op vertrouwen.’ De afgelopen jaren is Effectory blijven doorgroeien en telt nu ruim 150 medewerkers. Na de invoering van gedeeld leiderschap in 2012 steeg de medewerkersbetrokkenheid. De klanttevredenheid ging omhoog van 8,3 naar 8,7.
Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl.
- Nieuw organiseren is ook nieuw coördineren
- De organisatie als holacratie: ‘Verantwoording motiveert’
- Holacracy: Getting Things Done voor organisaties
- ‘Disruptieve omgeving vraagt om gedeeld leiderschap’
