Geen producten in de winkelwagen.
Vertrouwen en nieuwsgierigheid: dat zijn wat Jakob van Wielink betreft de twee essentiële eigenschappen van een goede leider. Van Wielink werkt als mede-oprichter van De School voor Transitie wereldwijd met CEO’s, directies en hun organisatie aan transformerend leiderschap. Tijdens het geven van een training ontmoette hij Marcel van Wersch, oprichter van The Hup, een groep van organisaties met verschillende diensten. Samen namen ze het initiatief voor een boek over secure base leiderschap: ‘een bedrijfscultuur gebaseerd op vertrouwen, waarin iedereen zich thuis voelt en wordt uitgedaagd om het beste uit zichzelf te halen.’
Motivatie voor deze vorm van leiderschap krijgen de twee professionals iedere dag. Van Wielink: ‘Een niet te missen tendens van onze tijd is dat het overgrote deel van alle medewerkers een werkplek verlaat vanwege hun leidinggevende, niet vanwege het werk zelf.’
Van Wersch werkte zelf jarenlang bij een consultancybedrijf ‘waarin wantrouwen centraal stond’ op de werkvloer. ‘Alles wat we deden werd gecontroleerd. Daarnaast heb ik nooit gevoelens bij collega’s gezien die niet met werk te maken hadden.’ De grootste valkuil van hedendaagse leiders is volgens Van Wielink en Van Wersch een gebrek aan ruimte voor emoties op de werkvloer.
Emoties op het werk
‘Het is essentieel en onvermijdelijk dat mensen hun persoonlijke leven meenemen naar hun werk,’ zegt Van Wielink. ‘Hier zit hét onbenutte potentieel van veel leidinggevenden. Zij zijn onvoldoende in staat om emoties te betrekken in hun gesprekken. ‘Wat doe ik waardoor jij niet het beste in jezelf naar boven haalt?’ ‘Waarom vertrouwen we elkaar niet?’ ‘Hoe komt het dat je teleurgesteld bent?’ Dit zijn uitdagende gesprekken. Het is natuurlijk prettiger om je te richten op de resultaten en door te gaan.’
Van Wersch vult aan: ‘ik heb zelf tijdens de training van Van Wielink ervaren dat het delen van gevoelens met collega’s die ik al tien jaar ken, leidde tot een constructievere en betere samenwerking. Ook de mensen binnen The Hup die ruimte hebben genomen om op het werk te worstelen met persoonlijke vragen, zijn nu de toppers van de organisatie.’
Volgens Van Wielink is het willen scheiden van werk- en privéleven zelfs ‘vragen om overspannen medewerkers’. ‘Doordat mensen niet weten wat ze op welke plaats kunnen delen, worden ze gestrest.’ ‘Je kunt geen klote-ochtend thuis hebben en dat niet meenemen naar je werk,’ vult Van Wersch aan. Daarmee bedoelen de mannen niet dat werk en privé 24 uur per dag door elkaar lopen. Van Wielink: ‘Feitelijke werkzaamheden hoef je niet mee te nemen naar huis, je hoeft niet ‘s avonds je mail te blijven checken. Maar gevoelens, zoals zorgen over werk, kun je niet aan- en uitzetten onderweg tussen kantoor en huis. Zo werkt ons brein gewoon niet.’
Leiderschapslessen 
Van Wielink en Van Wersch halen uit de secure base-benadering concrete lessen voor leiders. Allereerst: voeg daad bij woord. ‘Het heeft geen zin om te zeggen dat mensen zichzelf mogen zijn, zonder hier in de praktijk uiting aan te geven,’ zegt Van Wersch. ‘Voordat werknemers zich veilig voelen om kwetsbaar te zijn, moet een manager ook zelf in staat zijn om zijn of haar gevoelens te delen. Bovendien moet er ruimte zijn voor het persoonlijke gesprek. ‘En in deze gesprekken moeten werkgever en -nemer niet alleen evalueren hoe de werkzaamheden gaan, maar bijvoorbeeld praten over waarin ze elkaars hulp nodig hebben,’ zegt Van Wielink.
Een andere belangrijke les: ‘check in’ bij je werknemers. ‘Ik zie dat veel managers een snel rondje doen over de werkvloer, waarbij ze aan mensen vragen hoe het gaat’, zegt Van Wielink. ‘In dit tijdsbestek heeft een werknemer nog niet de tijd gehad om over zijn of haar gevoelens na te denken. Ook hier is meer tijd voor een gesprek, waarin bijvoorbeeld aan bod komt hoe het thuis is en hoe iemands ochtend was, nodig. Dat hoeft trouwens geen uren te duren.’
‘Ook onmisbaar voor een leider is om het perspectief van de ander in te nemen. Hierbij is nieuwsgierigheid het sleutelwoord om begrip op te brengen voor de standpunten van iemand anders,’ zegt Van Wielink.
Hij voegt nog een andere les toe: ‘eerst de pijn, dan de opbrengst’. ‘Een klassieke manager kijkt altijd naar een stip aan de horizon. Dat is logisch, maar soms moet je eerst de tijd nemen om problemen samen met een werknemer op te lossen.’
Bankencrisis
Wees dus kwetsbaar en durf collega’s ook in een persoonlijke context te zien. ‘Zelfs de bankencrisis is terug te voeren op een gebrek aan kwetsbaarheid,’ aldus Van Wielink. ‘Zodra de sfeer op de werkvloer is: ‘ik kan geen fouten maken, want dan gaat mijn kop eraf’, is het zaadje voor problemen geplant.’
Vertrouwen, verbinden, groeien: de winst van een secure base organisatie Bestellen
Alle lessen uit Vertrouwen, verbinden, groeien: de winst van een secure base organisatie van Jakob van Wielink en Marcel van Wersch lezen? Bestel het boek hier.
