‘Een oud-minister, dat vinden klanten sexy’

De fusie van ABN Amro met Fortis is dé kans voor cultuurverandering binnen de bank, stelt ABN Amro-ceo Gerrit Zalm. "Maar de weerstand is er ook". Drie dilemma's van een topman. 

Zoals in Spreuken 16:18 al werd aangekondigd: hoogmoed komt voor de val. Geen bank die dat zo heeft beleefd als ABN Amro. De arrogantie NIEUW LEIDERSCHAP

Het leiderschap van de 21ste eeuw vraagt om nieuwe vaardigheden, een nieuwe mentaliteit. Hoe geven leiders van nu daar inhoud aan?

MT interviewt elke week een Nederlandse top-ceo en bespreekt de grootste dilemma's waar ze mee worstelen.

Deze editie: Gerrit Zalm van ABN Amrovan de bank en zijn hoogste bestuurders is welhaast legendarisch. Geen andere Nederlandse bank die zo sterk symbool staat voor de opkomst en de ondergang van de haute finance. De toppen waren hoog, de dalen diep.

Maar nu is alles anders. De ABN Amro, gered door de Nederlandse belastingbetaler, komt langzaam in rustiger vaarwater. En de scherven van de eens zo trotse en/of arrogante bank zijn nu het domein van Gerrit Zalm, een atypische bestuursvoorzitter die vooral bekendheid geniet vanwege zijn ellenlange ministerschap op Financiën. Geen bankier, maar ook geen echte politicus. Eerder een technocraat die minister werd. En nu dus ceo.

De fusie met het Nederlandse deel van Fortis is een goed eind op weg. Langzaam ontstaat een andere bank. Een bank anno nu, zoals het publiek en de 6 miljoen Nederlandse rekeninghouders wordt beloofd. En hoewel het hoofdkantoor aan de Amsterdamse Zuidas glimt als in de hoogtijdagen, is er ook wel degelijk wat veranderd. Klant, klanttevredenheid, langdurige relaties, service. Het zijn woorden die Gerrit Zalm zo vloeiend en zo vaak uitspreekt als hij verhaalt over zijn leiderschap, dat duidelijk is dat het recente verleden de bank nog steeds dwarszit. “Het is een trauma”, geeft hij ook grif toe. Maar hij leert er ook mee om te gaan. “Door ervoor te zorgen dat we zo efficiënt georganiseerd raken dat een vijandelijke overname feitelijk uitgesloten is als we straks naar de beurs gaan.” Excelleren in de internationale arena is daarbij niet meer het hoogste doel, benadrukt hij nog eens. “Een langdurige klantrelatie is nu onze core business.”
 

Dilemma 1: Bank of klant

Leiderschap
"Pfffffffffffffff."

Inspiratie
"Een goede prestatie neerzetten is een heel persoonlijke driver. Plezierig is de menskant. Ik sta veel voor zalen. Dat vind ik leuk, daar haal ik energie uit. Dan beantwoord ik vragen. Dat vind ik nog leuker. Dan is het: roept u maar. En dan probeer ik alles zo goed mogelijk te beantwoorden. Ik vrees geen enkele vraag.”De klant centraal is nogal een operatie voor uw bank. Wordt er iets níet geraakt door de nieuwe koers?
“Nee. Veel van onze procedures en werkwijzen zijn ingericht vanuit de logica van de bank, niet vanuit de klant. Die lopen we nu allemaal door. Dat is echt een wezenlijke transitie. Het raakt alles, front- en backoffice, en gaat tot in de kern van het proces. Wij hebben het hier over customer excellence, een combinatie van customer focus en operational excellence. Een van de grote projecten is bijvoorbeeld dat we al onze uitingen toegankelijker en vooral begrijpelijker willen maken. Laagdrempeliger. In het verleden waren onze uitingen nogal juridisch van karakter. Zo’n 10 procent van de bevolking kon het begrijpen. Nu is onze ­ambitie dat we altijd taal gebruiken die door 90 procent wordt begrepen. Meer kan eigenlijk niet, zonder aan inhoud te verliezen. Zulke veranderingen gaan diep, maar er is ook veel te winnen. Als je het goed doet, dus niet alleen procedureel, maar als je ook het gedrag en de cultuur meekrijgt, leidt dat tot grote besparingen. Overbodige schakels verdwijnen. Dat levert zo’n 10 tot soms zeker 20 procent op. Dat betekent inderdaad dat er veel verspilling in de organisatie zat. Belangrijkste is dat de klant nu snel en foutloos bediend wordt. Dan volgen de besparingen vanzelf. First time right. Klachten en de afhandeling daarvan, het herstellen van fouten, dat is duur.”

En dan moet u ook nog twee banken, met hun culturen, systemen en procedures integreren. Botst dat?
“ABN Amro was van huis uit centralistisch. Maar we zijn bezig dat te veranderen, er is al veel veranderd. Kredieten beneden een miljoen euro hoeven niet meer langs het hoofdkantoor, maar worden direct afgedaan. Ook klachten met een compensatie tot 100 euro worden lokaal afgehandeld. Vroeger moest dat door de bureaucratie heen met diverse formulieren. Hier putten we uit de Fortiscultuur. Het is een manier om de kosten te drukken die wordt toegejuicht, ook door oud-ABN Amro-medewerkers.
Toch hebben Fortismedewerkers het hier lastiger. Zij moeten naar andere systemen, hebben vaker moeten verhuizen, zijn in de ­minderheid. Dat vraagt aandacht. Leidinggevenden zorgen dat er dingen gezamenlijk worden gedaan. Belangrijker is nog dat we hen tonen dat we als organisatie wegtrekken van het centralisme en de bureaucratie. Maar – en dat leidt wel eens tot spanningen – ze stappen in op een moment dat ‘het’ daar nog niet is. Al snappen ze dat het niet meer hetzelfde kan en zal worden als het was. Voor de zakelijke medewerkers zijn er trouwens ook echt wel voordelen van de samenvoeging. Ze zitten nu aan tafel bij bedrijven waar ze eerder, als Fortis, niet zomaar binnenkwamen. Fortis was de vierde bank, ABN Amro was in het zakelijke segment vaak nummer 1 of 2. Die ex-Fortis­medewerkers vinden dat wel mooi.”

Twee jaar geleden verschenen echter berichten over grote onvrede. De tevredenheid lag op een 4–.
“In die periode was de onzekerheid maximaal. Maar nu weet tweederde van de mensen waar ze aan toe zijn. Alleen bij de backoffice en delen van finance en risk zit nog onzekerheid. Daar kunnen we ook nog geen besluit over nemen, omdat we voor een deel nog twee banken zijn. Maar in 2011 zijn de meeste plaatsingen afgerond en in 2012 de laatste.
Echte tegenstellingen zijn er nauwelijks. Fortis brengt een paar bijzonder leuke activiteiten in voor de nieuwe bank; het oude MeesPierson, de scheepvaart, de energie en grondstoffen en ook clearing, het afhandelen van effectentransacties. Daarin zijn we nu wereldwijd nummer 3. Dat is een boost voor de bank en die wederzijdse erkenning is er. Daardoor zet het zich snel.”

Dankzij, of ondanks, inspanningen van het bestuur?
“Dankzij. We besteden er veel tijd aan. We gaan allemaal veel op werkbezoek. Soms doe ik wel vijf kantoren op een middag. Ik ga zeker een keer per week. Eens in de twee weken nodig ik ook acht mensen uit het bedrijf uit. Aan het eind van de dag drinken we een borrel, met een rondje: wat gaat goed? Wat niet? Nu, zo’n 60 sessies later, merk ik ook echt dat de stemming verbetert.”
 

Dilemma 2: Bank versus samenleving

Uw bank is verweten nauwelijks binding te hebben met de maatschappij en de reële economie. Hoe krijgt u als bank genoeg samenleving binnen de muren?
“Dat zit voor een deel bij die focus op de klant. Ik ga ook vaak naar klantbijeenkomsten. Soms zijn dat grote groepen, soms kleine, soms zelfs bilateraal. Het is belangrijk het contact met hen goed te houden. Dat zij weten wat in de bank speelt en dat wij tegelijk een gevoel krijgen hoe zij tegen dingen aankijken.”

Wat is de rol van de toezichthouders en het Rijk?
“Vanuit De Nederlandsche Bank zitten er vrij grote teams op ons. Ik wil hun houding niet onwelwillend noemen, maar het is wel formeler geworden. Er worden meer brieven geschreven. Het is een reactie op de gewenste cultuurverandering, zoals dat zo mooi genoemd wordt. Ook de AFM is bijzonder geïnteresseerd. Dat gaat overigens goed, want over het algemeen lopen de belangen parallel. Als je goed voor de klanten zorgt, lopen die na een paar jaar ook niet weg. En dat is uiteindelijk goed voor de bank en dus ook voor de staat als aandeelhouder.”

U heeft ook te maken met de publieke opinie, die veel belang hecht aan het beloningsbeleid. Is dat futiel?
“Het is niet mijn favoriete onderwerp, maar het trekt politiek veel aandacht. We proberen ons er niet te veel door af te laten leiden, al heb je er natuurlijk wel rekening mee te houden.
De staat is gelukkig wel een stakeholder die zich terughoudend opstelt. We krijgen geen telefoontjes dat we de kredietkraan naar het mkb moeten openzetten of zo. Ze zijn natuurlijk ook ooit goed opgevoed… Nee, zonder gekheid, ik vind dat de staat zich heel behoorlijk opstelt en ons de business laat. Dat is natuurlijk ook in hun belang. Ze willen er tenslotte uit met een behoorlijke opbrengst.”

Bij uw medewerkers moet veel worden herschikt, ook de cultuur. Wat doet u zelf om dat te realiseren?
“Een belangrijk instrument is mijn weblog. Daar besteed ik zeker een uur per dag aan. Gemiddeld. Maar dat werkt goed. Er komen reacties op en die beantwoord ik dan. En die reacties geven me informatie over wat er speelt en wat mensen raakt. Ik leg daar bijvoorbeeld uit waar we met de bank naartoe gaan. Zoals de vraagtekens die ik zet bij onze interne service level agreements. Die interne contracten juridiseren, vertragen en leiden af van de samenwerking die vanzelfsprekend moet zijn, schrijf ik dan bijvoorbeeld. Dan krijg ik veel reacties. Dat leidt weer tot beleidsaanpassingen. Dat juridische van die SLA’s is een typische erfenis uit het ABN Amro-verleden, dat ik probeer terug te dringen.”

Is de fusie dus dé kans voor cultuurverandering?
“Ja, absoluut. Maar de weerstand is er ook. Het werk wordt gecompliceerder als je moet samenwerken met mensen buiten je eigen silo. Toch zijn er al wel succesvolle voorbeelden. Zoals tussen IT en retail, die hebben elkaar echt gevonden. Ook de accountmanagers van zakelijk en van preferred clients gaan samenwerken. Vaak heeft een klant meerdere hoedanigheden bij de bank. Samenwerking leidt dan tot betere advisering.
Ik heb er bewust voor gekozen om mezelf binnen de raad van bestuur een heel vrije rol te geven. Daardoor ben ik wendbaar en kan ik me laten zien op die plekken waar ik dat nodig vind.”

Mensen die hier lang werken maakten nogal wat mee. Hoe smeert u balsem op die gewonde zielen?
“Het is een trauma, dat klopt. Ik zeg dan dat we een bedrijf moeten zijn dat niet vijandig kan worden overgenomen. Uiteindelijk bereik je dat door héél efficiënt te zijn. Dan valt er voor een overnemende partij weinig winst te halen.”
 

Dilemma 3: Bankier vs. politicus

Niet alleen uw bank, ook zelf sjouwt u een verleden mee. In hoeverre is uw politiek profiel een nadeel?
“Ik denk niet dat het voor de bank nadelig is, integendeel. Klanten vinden een oud-minister spannender dan een gewone bankier, dat helpt absoluut voor ons sexy imago. Ik trek ook altijd veel opkomst bij bijeenkomsten. Ook intern sleep ik dat voordeel mee. Ik werd makkelijk geaccepteerd, kon snel het boegbeeld van de nieuwe bank worden. Als ik een non-descript iemand was, was dat moeilijker. En: het geeft mijn weblog extra dimensie.”

Door het DSB-deel van uw verleden werd u zelf onderzoeksdoel. Werkte dat door in uw positie?
“Het was vervelend, maar ik heb er eigenlijk geen last van gehad. Ik heb er op mijn weblog wel over geschreven, uiteraard. Maar mijn gedrag is er niet door veranderd en voor zover ik kan zien dat van mijn medewerkers ook niet. Gelukkig duurde het niet lang en was het rapport-Scheltema voor mij gunstig. Sindsdien is het geen issue meer.”

Van welke fouten in het verleden heeft u geleerd?
“Als je iemand goed vindt is dat omdat hij dingen kan die je zelf niet kunt. Het gevaar is dat je dan veronderstelt dat die persoon ook kan wat jij zelf kunt. Ik heb ooit, twee keer zelfs, iemand voor een positie geadviseerd waar dat niet klopte. Ik probeer dat te voorkomen door nog beter te kijken of de benodigde sociale vaardigheden aanwezig zijn. Die worden belangrijker naarmate je hoger in de organisatie komt. Dan moet je het minder hebben van je eigen werklust en intelligentie. Dan gaat het erom die intelligente, hardwerkende mensen onder je aan de slag te krijgen. Die te motiveren.”

En hoe doet u dat?
“Ik probeer laagdrempelig te zijn. Gisteren kreeg ik nog een mevrouw aan het bureau die werkt bij de met opheffing bedreigde telefooncentrale. Die vraagt of ze bij me mag langskomen om haar zorgen te uiten. Waarna we een genoeglijk gesprek hadden. Die menskant maakt dit werk in een aantal opzichten leuker dan het ministerschap. Ik probeer de mensen te bereiken met die weblog en met management by speech. Mijn bereik is de raad van bestuur en de laag daaronder. Maar ook de laag daaronder probeer ik zoveel mogelijk nog te bereiken. Vaak met bilaterale gesprekken. Kijken hoe het gaat.”

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Reageren? [email protected]