Geen producten in je winkelwagen.
Dat de twee geïnterviewden en de communicatiemedewerker alle drie vrouw zijn, is geen toeval: de Nederlandse Spoorwegen werken al sinds de jaren 80 aan een positieve man/vrouw-verhouding binnen het bedrijf. Met de tendens uit de jaren 80 waarin vrouwen steeds vaker gingen werken, besloot de NS actief te werven op vrouwen – toen nog voornamelijk voor de operatie. ‘Dat zie je nu nog steeds terug: er zijn veel vrouwelijke conducteurs’, vertelt Bettina Haarbosch, programmamanager diversiteit en inclusie van het bedrijf.
Anno 2017 zijn vrouwen ook op het hoofdkantoor in Utrecht goed vertegenwoordigd. Haarbosch: ’34 procent van onze top is vrouw. Een hoog aantal, als je bedenkt dat veel bedrijven worstelen met het streefcijfer van 30 procent van minister Bussemaker.’ Zelfs de IT-afdeling – over het algemeen gezien als een mannendomein – wordt voor 20 procent bezet door vrouwen.
Terwijl er in de top en op de werkvloer genoeg vrouwen werkzaam zijn, is het juist de middenlaag van de NS – met 18.000 medewerkers in Nederland is dat midden dus een heel aantal – waarin sommige afdelingen de intrinsieke motivatie volgens Haarbosch missen. ‘De afdeling die zich bijvoorbeeld bezighoudt met het optimaliseren en programmeren van de NS-app, bestaat alleen uit mannen. Ze lijken er nog steeds van overtuigd dat vrouwen dat niet kunnen. Ik heb daar zelfs nog nooit een vrouwelijke stagiaire gezien.’
Bij het oplossen van dat soort problemen ligt volgens Esther Miedema, verantwoordelijk voor de arbeidsmarktcommunicatie, een belangrijke taak voor de HR-afdeling. ‘Als iemand van de afdeling aangeeft dat de functie niet gevuld wordt omdat er geen geschikte mensen lijken te zijn, is het aan de HR-manager om het gesprek hierover te voeren en aan te geven dat er eens in een andere vijver gevist kan worden.’
Afspiegeling
De HR- en inhouse recruitmentafdeling van de Nederlandse Spoorwegen zijn sinds 2014 geoptimaliseerd om zich op een volgende taak te richten: het vergroten van de culturele diversiteit in alle lagen van het bedrijf. ‘Onze recruitmentafdeling – die jaarlijks 5.000 vacatures per jaar vervult – is sindsdien een afspiegeling van de maatschappij.’ Dat heeft als grootste voordeel dat cv’s beter geïnterpreteerd kunnen worden. Haarbosch: ‘Mensen met een andere culturele achtergrond hebben een andere opbouw in hun netwerk, maar ook bijvoorbeeld andere nevenactiviteiten. Zitten autochtone studenten vaak bij een studentenvereniging, mensen met een andere culturele achtergrond doen vaker iets in een maatschappelijke trant. Als je dat niet weet, lees je daar makkelijk overheen.’
Als stok achter de deur werkt het bedrijf sinds 2015 met keuze-beïnvloeding: minimaal 25 procent van de aangedragen kandidaten moet een multiculturele achtergrond hebben. ‘Op deze manier proberen we managers onbewust te beïnvloeden. Veel van hen hadden niet eens door dat er meer diversiteit onder sollicitanten ontstond, maar toch zie je dat er een andere stroom mensen aangenomen wordt. Op de werkvloer kennen we veel diversiteit, maar bijvoorbeeld op leidinggevende functies heeft het meer aandacht nodig.’
Naast recruitment krijgen ook managers begeleiding om diversiteit te bevorderen. Belangrijkste les tijdens deze trainingen? Het is niet erg om van je eigen vooroordelen te schrikken. ‘Iedereen heeft vooroordelen. Zodra je je ervan bewust bent, kun je er iets aan doen’, aldus Haarbosch. In de training is er veel oog voor begrip. ‘Autochtone Nederlanders zijn heel direct en willen zich profileren. In meer zuidelijke landen is het veel gebruikelijker om even af te wachten en dan je mening te geven. Collega’s of leidinggevenden snappen niet waarom je daarmee wacht, voor iemand met een Turkse of Marokkaanse achtergrond is dat niet meer dan logisch.’ Tegelijkertijd kunnen dit soort inzichten helpen bij het stellen van leerdoelen. ‘Je kunt van een Turkse medewerker wel vragen om zich meer te profileren, maar je kunt je ook kijken hoe je deze eigenschap in je team kan gebruiken.’
Discussie
Van het verplicht stellen van quota, zoals de politieke partij Artikel 1 opperde in haar verkiezingsprogramma, zijn zowel Haarbosch als Miedema geen fan. ‘Quota kunnen helpen, maar het is volgens ons niet de oplossing’, aldus Haarbosch. ‘Doordat je positieve discriminatie suggereert, voelen mensen zich nog minder welkom. Ze willen geen label opgeplakt krijgen, maar beoordeeld worden op hun professionaliteit.’ Hetzelfde probleem geldt voor anoniem solliciteren. ‘Je krijgt nooit de discussie op tafel waar het uiteindelijk om gaat. Juist door meer aan bewustzijn te werken, creëer je landingsvlak voor diversiteit. Zonder bewustzijn hebben dergelijke quota of maatregelen geen zin.’
Het creëren van bewustzijn is één zaak, maar ook het gesprek aangaan met medewerkers en aan de beeldvorming werken zijn volgens Haarbosch belangrijk. ‘Het belangrijkste is de intrinsieke motivatie voor diversiteit, maar die is niet bij iedereen aanwezig.’
Wat in ieder geval onmisbaar is, is de commitment vanuit de top. ‘Deze cultuurverandering vereist een enorm lange adem’, aldus Miedema. Doordat het bedrijf aardig wat wisselingen in de raad van bestuur heeft meegemaakt de afgelopen jaren, dreigde de boodschap ondergesneeuwd te raken. ‘Maar doordat we al zo lang bezig zijn met het verkondigen van de boodschap, bestaat er genoeg draagvlak.’
Vluchtelingen
Een van de bestuurders die zeer betrokken was bij diversiteit is oud-cfo Engelhardt Robbe, die in het voorjaar van 2016 zijn functie neerlegde. Als ambassadeur van de Stichting Vluchteling Studenten UAF startte hij een traject waarbij jaarlijks vijf vluchtelingen de kans krijgen werkervaring op te doen. Ondanks dat Robbe het bedrijf verlaten heeft, bestaat het project nog steeds. ‘Vorig jaar besloot de nieuwe raad van bestuur zelfs tien vluchtelingen aan te nemen, omdat er zoveel vluchtelingen naar Nederland kwamen’, aldus Haarbosch.
Eerst wordt een ronde gemaakt langs de verschillende afdelingen om te kijken wie mee zou willen werken en genoeg begeleiding kan geven. ‘Zie het als een lange betaalde stage, waarbij we samen doelen opstellen en vluchtelingen begeleiden op de Nederlandse arbeidsmarkt.’ Tot nu toe zijn de cijfers positief: ’60 procent van de mensen die dit traject hebben gedaan hebben nu een betaalde baan binnen de NS, 30 procent vond werk ergens anders en 10 procent heeft geen werk gevonden. Het is een soort springplank.’
Rondom het project heersen nog veel vooroordelen. Haarbosch: ‘Geven wij voorlichting over dit project bij andere bedrijven, dan krijgen we vaak de vraag of de vluchtelingen wel Nederlands spreken. Mensen denken dat ze rechtstreeks van de boot komen.’ Miedema benadrukt dat het gaat om vluchtelingen die al langer in Nederland zijn. ‘Je moet immers een verblijfsvergunning hebben om hier te kunnen werken.’
Rolmodel
Ondanks dat NS goed op weg lijkt, houdt Haarbosch een kritische houding. ‘Uit onderzoek onder medewerkers van afgelopen jaar kwamen veel meldingen van hinder naar voren, waar bijvoorbeeld discriminatie onder valt. We proberen diversiteit te bevorderen door te beginnen bij de mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn en hopen dat het zich daarna als een olievlek verspreidt, maar uit dit soort signalen blijkt dat dat nog niet bij iedereen aanslaat.’
Ook op het gebied van culturele diversiteit valt volgens Haarbosch nog veel te winnen. Miedema erkent er dat in de arbeidscommunicatie hard gewerkt wordt om de diversiteit van het bedrijf uit te stralen. ‘Uit onderzoek van de Universiteit van Amsterdam dat we hebben laten uitvoeren, blijkt dat rolmodellen goed werken bij de bevordering van culturele diversiteit op topfuncties. Als we nu kijken naar ons eigen bestand, zie ik drie of vier diverse medewerkers die ambassadeur zijn in onze top 200.’ Dat ligt niet aan het feit dat die mensen niet beschikbaar zijn, stelt Haarbosch. ‘Wij hebben zelf de pijplijn niet goed genoeg gevuld.’
