Geen producten in de winkelwagen.
Eigenlijk was het niet de bedoeling van Derek Roos en mede-oprichters Roald en Derckjan Kruit om Mendix te verkopen. Alles liep op rolletjes. Marktonderzoeksbureau Gartner had Mendix tot marktleider uitgeroepen en op Glassdoor, een site waar werkgevers worden gerecenseerd, had het bedrijf een mooie rating. ‘Alle grote uitdagingen hadden we onder controle. Het was vooral zaak om de snelle groei in banen te leiden, maar dat is relatief makkelijk te managen’, zegt Roos in zijn kantoor in Boston. Het plan was om het bedrijf aan de Amerikaanse beurs te noteren. Via deze route zouden investeerders als HenQ en Prime hun belang kunnen verzilveren, terwijl Mendix volgens Roos ‘relatief veel autonomie’ zou behouden.
Synergie
Plotsklaps klopte Siemens aan. Zij wilden het bedrijf gespecialiseerd in ‘low code’, bouwstenen met softwarecodes waarmee bedrijven betrekkelijk eenvoudig apps kunnen bouwen, overnemen. Bij het grote publiek zal Siemens vooral bekendstaan als industrieel moloch dat witgoed, treinen en gasturbines bouwt. Toch heeft het bedrijf een sterke softwarecomponent. ‘De afgelopen tien jaar heeft Siemens voor 10 miljard dollar aan overnames in de softwaremarkt gedaan’, zegt Roos. In de gesprekken met het Duitse bedrijf werd voor de Mendix-oprichters al snel duidelijk wat de synergieën waren.
‘Waar Siemens in slechts acht sectoren actief is, werken wij er in 25, zegt Roos. Aan de andere kant biedt het netwerk van Siemens Mendix de kans om nieuwe (groei)markten te betreden. Bovendien beloofde de overnemende partij forse investeringen te doen in het Nederlandse softwarebedrijf en kregen de oprichters vrijheid om het bedrijf naar eigen inzicht voort te zetten. ‘We wilden geen radertje in een groot geheel worden. Siemens zei: run je business zoals je altijd hebt gedaan.’
Beloftes
Roos kent de verhalen van ondernemers die autonomie werd beloofd, maar zodra de inkt van koopcontract droog was in handelingsvrijheid beperkt werden. Een jaar na de overname concludeert hij Siemens op ‘alle fronten’ zijn beloftes is nagekomen. Onder de vleugels van de nieuwe eigenaar zijn er volgens de mede-oprichter ‘meer middelen om verder vooruit te denken.’ Zo wil Mendix de komende jaren fors inzetten op groei in Azië. ‘Met name China biedt een enorm potentieel. Zonder de overname hadden we de stap naar China niet zo snel gemaakt, omdat het een lastige markt is.’
Siemens mag dan versneld deuren open, volgens Roos is het behoud van autonomie cruciaal om te kunnen groeien. Doordat Mendix volledig in de cloud werkt heeft het bedrijf een ‘unieke cultuur’. ‘We releasen elke dag. Dat vraagt een bepaalde innovatieve mindset’, zegt Roos. Na de overname door Siemens is het volgens de CEO de grootste uitdaging om op de klant te blijven focussen. ‘De verleiding om met interne aangelegenheden aan de gang te gaan is groot. Er komt veel op je af. De helft van de dag voel ik me een bouncer’, zegt Roos. Met dat laatste doelt hij op selecteren van projecten die de onderlinge samenwerking tussen Siemens en Mendix bespoedigen.
Om te voorkomen dat medewerkers veel tijd besteden aan interne kantoorpolitiek is er een team gevormd dat de raakvlakken tussen Siemens en Mendix vormt. ‘Daar waar samenwerking niets toevoegt, doen we dat ook niet’, vertelt Roos. ‘Deze manier van werken is door Siemens voorgesteld. Zij hebben uiteraard veel overname-ervaring. Een van de voornaamste learnings: zorg dat je de boel niet disrupt.’
Groei managen
Zo’n veertien jaar na de oprichting is Mendix uitgegroeid tot een onderneming met 800 man verdeeld over kantoren in Rotterdam, Boston, Londen en Frankfurt. De komende jaren moeten daar kantoren aan de Amerikaanse westkust, China, Japan en Zuid-Korea bijkomen. Deze rappe groei stelt Roos voor de nodige uitdagingen. ‘Naarmate je groter wordt is groei lastiger te managen. Vroeger gooide ik er een mailtje uit en dan begreep iedereen wat de bedoeling was. Nu moet je in de weer met diverse managementlagen en landen waar je actief bent.’
De sleutel in het managen van toenemende complexiteit is volgens Roos tweeledig. ‘Ten eerste moet je een goede interne communicatiestructuur opzetten, zodat iedereen weet wat er in de organisatie speelt zonder de hele dag in meetings te zitten. Ten tweede moet je heel goede mensen aannemen en zorgen dat zij duidelijk weten wat hun rol in het grotere geheel is’, zegt Roos. Dat laatste is, zo geeft de CEO toe, niet gemakkelijk in een grote organisatie. Toch wil hij het niet zoeken in het omlijnen van functieprofielen.
Geen concessies
‘We geloven in een sterke focus op onze bedrijfscultuur. We verwachten veel van onze medewerkers, we zijn een uitdagende werkgever. We willen dat medewerkers een open mind hebben. Kruisbestuiving is belangrijk, daarom zie je ook vrijwel geen muren op ons kantoor. Het beste idee komt nooit van één persoon. Daarnaast zoeken wij altijd mensen die de beste willen zijn en niet alleen naar kantoor komen voor hun loonzakje. Going the extra mile, daar gaat het om. Als je passie hebt voor wat je doet, voelt het nooit als werk.’
Roos stelt wanneer je deze mensen aan je weet te binden, ‘alles makkelijker wordt’. Volgens hem moet je geen concessies doen in je aannamebeleid, ook niet als een vacature langdurig openstaat. ‘Als mensen niet voldoen aan je kernwaarden, krijg je daar spijt van. In het verleden hebben we dat wel eens gedaan, maar dan zie je dat een team vastloopt.’
Toekomst
Hoewel Roos geen aandeelhouder meer is in het bedrijf dat hij oprichtte staat hij zichzelf niet toe om na te denken over een volgende stap. Voorlopig blijft hij voor onbepaalde tijd aan Mendix verbonden om het bedrijf naar de volgende fase te begeleiden. ‘Zorgen dat Mendix in zo’n grote organisatie past is een interessante journey.’ De verkoop heeft het gevoel ten opzichte van het bedrijf niet veranderd. ‘Hiervoor moest ik ook verantwoording afleggen tegenover investeerders.’ Sowieso kun je in een snelgroeiend bedrijf nooit alle controle houden. ‘Tot een man of 300 nam ik iedereen persoonlijk aan, maar dat was niet meer te doen. Het is een rijdende trein die doorstoomt, ongeacht of je wel of niet aan het stuur zit. Dat is soms lastig, maar je moet vertrouwen op collega’s.’
