De spagaat van Ruud Sondag

Hoe Sondag invulling geeft aan het leiderschap van de 21ste eeuw. Drie dilemma’s van de topman.

Een spagaat. Het is een woord dat de Ruud Sondag met enige regelmaat in de mond neemt. Niet alleen als hij het heeft over zijn persoonlijke loyaliteiten. Over vroeger en de toekomst. Over de vuilnisman en de hoogopgeleide materiaalspecialist die beiden in zijn personeelsbestand staan. Maar ook als hij praat over de relatie met zijn aandeelhouders. Als ceo stuitte hij met de door Leo van Gansewinkel opgebouwde afvalinzamelaar al snel op de grenzen van de natuurlijke groei. Nu, in handen van twee ­private equity­investeerders, groeit de Van Gansewinkel Groep die grenzen ver voorbij, als producent van herwonnen grondstoffen en als adviseur op het gebied van grondstofreductie. Advies aan de voorkant van de cyclus, in de ontwerpfase, vanuit de visie: ‘afval bestaat niet’.

Sondag maakte de transformatie van Van Gansewinkel van dichtbij mee. Stond er aan de wieg van. Hij stuurde actief op de instap van private equity. Net als op de vurig gewenste fusie met AVR (Afvalverwerking Rijnmond), die met die nieuwe financiers aan boord ineens wél mogelijk werd. Maar de keerzijde van die groei en de ambitie is zichtbaar op de balans van het bedrijf, in de vorm van een schuld van anderhalf miljard euro.

Die schuld wil Sondag te lijf met een duurzame visie, met de schaarste aan grondstoffen als centrale thema. Niet alleen vanwege zorgen over de planeet, maar vooral omdat daar businesskansen liggen. Sondags gospel over de circulaire economie vindt langzaam maar zeker ingang bij de politiek. In de laatste afvalbrief, waarin staatssecretaris Atsma zijn visie neerlegt op afval en hergebruik, las Sondag veel van zijn opvattingen terug. “We doen ons werk op dat gebied.”

Dilemma 1: zingeving versus geld verdienen

Van familiebedrijf tot private equity gefinancierde onderneming. Wat betekent dat voor het strategische beleid en voor de omgang met uw stakeholders?

“Niet veel. De klant staat nog steeds centraal. Het familiebedrijf moest het hebben van de ‘alsjeblieft-dankjewel’-mentaliteit, dat is nu niet anders. Daar ligt ook de centrale rol die het personeel heeft, het kloppend hart van het familiebedrijf, dat we graag levend wilden houden. Relatief nieuw als stakeholder zijn voor ons de kennispartners. Omdat we nu meer aan de voorkant van een cyclus actief zijn, worden we geacht veel kennis te hebben van alle materialen. Dat willen we ook. We gaan van een wereld waarin we de rotzooi mogen opruimen naar een waar we die rotzooi mogen transformeren naar nieuwe grondstoffen.

Soms hebben we het gevoel een beetje een NGO te zijn. Maar wel anders dan vroeger. Zonder geitenwollensokken en schuldgevoel, maar met een goede businesscase. Die zingeving neemt een andere vorm aan als het gaat om de mensen op de wagen. Die halen hun bevrediging en de werkvreugde uit andere, meer concrete dingen. Toen ik begon bij Van Gansewinkel ging ik een dag mee op een wagen. Ik zie de man nog voor me, in de ene hand vijf vuilniszakken, in de andere drie en een boterham. Ik tilde veel minder. Aan het eind van de straat zegt hij: ‘Jij mist ook alles, hè?’ Ik had geen idee waar hij het over had. ‘Kijk dan, de straat… die is weer schoon.’ Dat is betrokkenheid die verder gaat dan het verdienen van een boterham.

Dat ik nu twee private equity-aandeelhouders heb, en Van Gansewinkel hiervoor een familiebedrijf was, maakt daarbij eigenlijk niet veel uit. Die belangen zijn zeer vergelijkbaar.”

Private equity heeft een genadeloze en hebzuchtige reputatie. Een schril contrast met de leidende rol die Van Gansewinkel claimt in de circulaire economie. Hoe valt dat te rijmen met elkaar?
“Ik ben inhoudelijk strategisch nog nooit met de investeerders gebotst. Wel soms over de schaarste van geld. Een mooie visie, daar moeten ook de middelen bij om die uit te voeren. Een iets langere horizon is dan soms prettig. Maar dat neemt niet weg dat deze aandeelhouders passen bij deze onderneming, in deze fase. Toen ik begon bij Van Gansewinkel was er geen geld, geen ­eigen vermogen, alleen een met veel goodwill opgepoetste balans. En er waren geen schulden. Nu is er een bedrijf dat met mijn instemming en sturing is verkocht aan private equity. En ik ben daar blij om. Veel andere opties waren er niet. We konden ­verkopen aan een concurrent, maar dan was het basta. En ik heb wel een gevoel van Hollands glorie. Met de BV Nederland en ook met dit gebied rond Eindhoven. Romantisch misschien, maar ik vind het mooi. Maar voor alles was het pragmatisch. De keten kwam op Nederlandse schaal bij elkaar. Recent hebben we in België een bedrijf overgenomen dat 100 miljoen euro omzet. Substantieel voor ons. Dat hebben we niet met extra schuld gefinancierd, maar met een bijdrage van de aandeelhouders. Dat is een krachtig signaal, dat alleen zij kunnen afgeven.”

Heeft u dus gemazzeld met deze investeerders?
“Geen idee. Ik kan het niet benchmarken, ik heb het ermee te doen. Als we discussies hebben gaat het over de governance en de manier waarop we verantwoording afleggen over wat we doen. Ik heb nu vier commissarissen; twee partners van de investeerders en twee van buiten. Dat laatste was een echt een voorwaarde voor mij. Dat gaf wel discussie. Het liefst zetten ze de hele raad vol met eigen mensen. Bij AVR hadden ze er zes uit de eigen achterban. Ik wilde een model waarin we groeien naar een zinvolle raad van commissarissen. Dat was een punt waar ik – en zij ook – echt aan moesten wennen.

Ons jaarverslag is ook geen typisch private equity-document. Het vertelt veel over onze dilemma’s. Die transparantie vinden ze vaak lastig. Dat vinden wé samen lastig. En uiteindelijk gebeurt het dan toch. Omdat ik denk dat onze klanten en andere stakeholders het belangrijk vinden dat wij verantwoording afleggen. Zeker in onze maatschappelijke rol.”

Als het bedrijf straks naar de beurs gaat, hoe verandert dan de verantwoording die u moet afleggen?
“Ik denk dat we als organisatie nog zo’n drie maanden werk hebben om helemaal klaar te zijn voor een notering. Dat heeft dan vooral te maken met de manier van rapporteren en de omgang met risico’s. Vooropgesteld dat ik dat als ceo meemaak, ik wil het wel, graag zelfs. Maar je weet het nooit.

Verantwoording afleggen zal dan vooral verschillen in vorm. Toen dit nog een familiebedrijf was, deed ik dat aan de keukentafel. De vragen waren daardoor niet minder kritisch of divers. Nu heb ik twee financiële aandeelhouders. Die zijn ook kritisch. Natuurlijk willen ze ook andere dingen, leggen andere accenten. Managen op de kasstroom, dat heb ik echt moeten leren. Dat zit niet in een familiebedrijf en ook niet in het overheidsbedrijf dat AVR was, dat hoort bij private equity. Als dat een beursnotering wordt is dat niet echt anders. En kijk naar het jaarverslag, daar leggen we nu al publiek verantwoording af.”

Dilemma 2: oud versus nieuw

Leiderschap
“Soms noemen ze me authentiek. Wat dat ook precies betekent. Ik kan ook niet zoveel anders. Mijn woorden, mijn taal, mijn verhaal is uiteindelijk vrijwel hetzelfde. Ja, ik denk natuurlijk wel na over wat ik wil bereiken. In die zin ben ik een manager. Ik moet andere mensen zover krijgen dat ze dingen doen. Ik kan proberen de hearts and minds te winnen. Maar het verhaal dat ik voor de top veertig afsteek is niet in een ander register dan dat voor de 200.”

Inspiratie
“Het ondernemerschap van mijn voorganger, Leo van Gansewinkel. Een diep respect hoe hij, met zijn waarden, heel consistent een ­onderneming van 500 miljoen omzet creëerde. Dan kun je wat, hoor. Dat was een bedrijf, en dat moeten we willen blijven, waar ­mensen ook ruimte krijgen als het thuis niet goed gaat. Waar ­gevraagd wordt hoe het met ze gaat. Dat bindt het bedrijf. Dat is het tissue waarvan we gemaakt zijn.”

Van familiebedrijf naar private equity, plus een fusie met een overheidsbedrijf. En van afvalboer naar adviseur. Wat blijft bij u eigenlijk wel hetzelfde?
“We zijn nog steeds afvalinzamelaar. Dat is de basis. Daar liggen de wortels, daar werken de meeste mensen. Ik hoop dat een andere constante onze cultuur is, de omgangsvormen. Ik heb een afkeer van dat corporale, van het brallen. Dat wil ik hier niet. Ik wil mensen die niet al te politiek zijn. Die respect en interesse hebben voor andere mensen. Die vragen hoe het met iemand gaat. Niet alleen om de beweging te maken, maar omdat ze het menen. Met onze schuld komen er veel van de zakenbankiers langs. Likkebaardend. Altijd in groepjes van vier of vijf. Waarom in groepen? ‘We run in packs’ antwoorden ze dan. Dát wil ik dus niet. En ik wil ook niet wat ik bij Nedlloyd zag, dat het personeel niet met de directie in de lift mocht. Die afstand, dat is niks.”

U zit hier al 14 jaar. Bent u zelf ook zo’n constante?
“Misschien. En met mij zit een groot deel van de top-40 er al lang. Mensen die hun hart hebben verpand aan de onderneming. Ik heb veel tijd besteed aan het samenstellen van deze groep. Op mijn positie is dat de belangrijkste manier om echt invloed uit te oefenen. Er zijn maar een paar momenten dat dat kan. Mensen aannemen moet je dus goed doen. Iedereen volgt daarna ook een managementopleiding van de Stichting Bedrijfskunde, over niet-rationele processen. Het is belangrijk dat alle leiders binnen dit bedrijf iets weten over wanneer functioneren overgaat in disfunctioneren. Ook bij zichzelf. Dat helpt om het teveel aan politiek buiten de deur te houden. In 2001 hebben we onze vijfsterrenstrategie vastgelegd. Die uitgangspunten houden we nog steeds aan, waarbij de nadruk ligt op respect en veiligheid. En de menselijke maat. Zelf kan ik wel eens moe worden van het eindeloos herhalen van die vijf punten, maar het geeft mensen houvast. Dat is belangrijk. Daar hebben ze behoefte aan. Juist als zo veel zo snel verandert.”

Dilemma 3: groot versus klein

Toen u hier begon, had Van Gansewinkel een omzet van 400 miljoen gulden. Nu is dat ruim zes maal ­zoveel. Wat verandert dat?
“Eigenlijk niet zo vreselijk veel. Na de fusie met AVR heb ik ervoor gekozen niet de bedrijfswaarden te middelen, maar duidelijk te kiezen voor één cultuur: de Van Gansewinkelcultuur. Creatief. Ondernemend. Deels uit nood, omdat de marges smal zijn. Voor die mensen was het fall in line of vertrekken. Ik wilde absoluut geen bloedgroepen. Dat had ik bij Nedlloyd al meegemaakt.

Dat ondernemende van het oude Van Gansewinkel koesteren we. We zijn ook heel decentraal georganiseerd. Anders kan dat niet gedijen. Maar dat betekent ook dat de afzonderlijke units niet heel veel groter worden. Afval is gebonden aan regio’s. De units dus ook. Die mensen die daar de boel managen, dat zijn de mensen die echt belangrijk zijn voor de medewerkers. Die ­moeten goed zijn. Die moeten de menselijke maat bewaken.

Wel is het zo dat ik vroeger vooral met de top-40 schakelde. Op een gegeven moment voelde ik dat mijn reach te klein werd. Nu sta ik voor de top-200. De strategie daarna doorvertalen, dat laat ik over aan de mensen aan het hoofd van die units.”

Heeft u zelf moeten bijleren om zo’n snel groeiende en veranderende organisatie te kunnen leiden?
“Jeetje. Ik heb als jurist, zeker met de komst van private equity, maar eerder ook al, moeten leren rekenen. Maar op het persoonlijk vlak? Het beeld dat je van jezelf hebt, moet volwassen worden. Daar laat ik me wel bij coachen. Al sinds Nedlloyd. En ik ga zelf ook naar de leergang waar iedereen doorheen gaat. Al 18 jaar, of zo. Het is goed om de invloed van niet-rationele processen op de bedrijfsvoering te snappen. Emoties zijn niet erg, integendeel. Het gaat erom dat je weet waar je getriggerd wordt.

Als ik een verhaal houd, blijf ik dicht bij mezelf. Soms ga ik te snel. Dan verlies ik mensen onderweg. Dat zijn momenten dat ik me moet aanpassen. Dan moet ik dieper op het verhaal in, het vaker vertellen. Ook al is het voor mij gesneden koek. De passie die ik voel is de sleutel. Maar passie is niet exclusief voor de circulaire economie en Van Gansewinkel. Het is iets dat kan groeien, iets wat komt als je je ergens in verdiept. Ik denk dat ik op dezelfde manier ook private bankers zou kunnen leiden. Die hebben dezelfde behoeftes als anderen. Die willen ook een organisatie waar het klopt en waar met passie iets wordt nagestreefd.”

Ruud Sondag

Met een omzet van zo’n 1,2 miljard euro en 7.000 medewerkers is Van Gansewinkel een van de vijf grootste ‘afvaldienstverleners’ van Europa. Elke dag rijden 1.600 vrachtwagens langs 120.000 bedrijven om daar het afval op te halen. Of liever: de grondstoffen, want in de visie van het bedrijf moet het afval van de één altijd weer de grondstof voor de ander zijn. Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen? E-mail * Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden. Verstuur De 49-jarige jurist Ruud Sondag is er sinds 2001 ceo, toen hij het stokje overnam van Leo van Gansewinkel, die het Eindhovense bedrijf in 1964 was gestart. Sondag kwam er binnen in 1997, na 10 jaar te hebben gewerkt bij Nedlloyd. Hij las een advertentie waarin een commercieel directeur gevraagd werd voor een bedrijf dat zich ‘met het milieu’ bezighield. Hij dacht dat het om Greenpeace ging, maar dat bleek dus iets anders te liggen. Als ceo maakte Sondag, vader van drie kinderen en in 2010 goed voor een salaris van 877.000 euro, veel mee. In 2005 verkocht Essent zijn belang van 45 procent terug aan Van Gansewinkel, in 2007 volgde verkoop van het bedrijf aan private-equity-investeerders KKR en CVC Capital, die een jaar eerder al afvalverbrander AVR van de gemeente Rotterdam hadden gekocht. Het bedrijf leed in 2009 en 2010 verlies, onder meer door een 32 miljoen kostende reorganisatie. De door Van Gansewinkel gewenste beursgang zal dit jaar in elk geval niet doorgaan, vanwege het matige beursklimaat en het gebrekkige herstel in de afvalsector.