Geen producten in de winkelwagen.
Nieuwe uitdagingen maakt organisaties afhankelijker van jongeren. Maar jonge werknemers vragen om een andere aansturing dan hun oudere collega’s. Van leiders wordt veel flexibiliteit gevraagd.
Jong is het toverwoord van de nieuwe economie. De tijd waarin kennis en ervaring zwaarwegend waren, lijkt definitief voorbij. Kijk bijvoorbeeld naar de meest succesvolle bedrijven van het moment: niet alleen vaak jonge bedrijven, maar bovendien met piepjonge mensen aan boord. De gemiddelde leeftijd onder Google’s 60.000 werknemers is 29 jaar (oprichters Brin en Page zijn 42). Bij Facebook werken gemiddeld 28-jarigen onder de 31-jarige ceo Zuckerberg. En in Hangzhou is Alibaba bezig om het grootste bedrijf ter wereld te worden met gemiddeld 26-jarige werknemers. Oprichter Jack Ma is voor internetbegrippen een bejaarde met zijn 51 jaar.
Adaptieve organisatie neerzetten
Niet alleen in internetbedrijven, in alle bedrijven wordt de jeugd belangrijker. Voor de meeste organisaties geldt immers dat de nieuwe uitdagingen op het digitale vlak liggen. Uitdagingen die steeds sneller en onverwachter opduiken, in ‘een wereld van hectiek en onvoorspelbaarheid’, zoals Freek Peters het noemt. Peters is partner bij De Galan Groep en hoogleraar contextueel leiderschap aan Tilburg University. ‘We leven in de overgang naar een kennis- en innovatie-economie, waarin veel traditionele instituties en zekerheden verdampen.’ Bedrijven ontkomen er niet aan om, veel meer dan vroeger, de blik naar buiten te richten. Méér dan het neerzetten van een stevige organisatie is de uitdaging voor het leiderschap nu om te zorgen voor een adaptieve organisatie die goed op de hoogte is van wat zich in haar context afspeelt. Wie kan de leiders daarbij beter helpen dan hun jonge werknemers die een groot deel van de tijd in de virtuele wereld doorbrengen?
De nieuwe generatiekloof
Wat deze ontwikkeling in ieder geval níet doet, is het werk voor leiders makkelijker maken. De gevraagde flexibiliteit roept de noodzaak op om de autonomie lager in de organisatie te leggen, zodat mensen die dicht bij de klanten staan sneller op de klantwensen kunnen inspelen. Tegelijk hebben managers en directies te maken met verschillende generaties werknemers, met verschillende verwachtingen ten opzichte van hun werk. En verschillende manieren waarmee ze met autonomie omgaan. Om jonge medewerkers te kunnen werven en vasthouden, moeten leiders in staat zijn met de verschillen om te gaan. Nu de arbeidsmarkt geleidelijk weer krapper wordt, wordt het belang van deze vaardigheid bovendien alleen maar groter. Hieronder de ‘nieuwe generatiekloof’ samengevat.
# 1. Houding: Duidelijkheid versus ruimte
Belangrijk verschil in de houding van mensen pakweg jonger dan 30 tegenover ouder dan 45 jaar, is hoe ze de organisatiestructuur ervaren. Veel jonge werknemers zijn product van de beroemde antiautoritaire opvoeding, waarbij ze gewend zijn geraakt om over elk aspect van hun leven mee te praten: van de schoolpleinregels op de basisschool tot en met de vakantiebestemming van het gezin. ‘De jonge generatie is gewend met minder gezag te acteren’ zoals Peters zegt. ‘Het is een generatie die zowel minder gewend als bereid is om hiërarchische structuren te accepteren. Maar bedrijven hebben ze nodig, en het is geen goed idee om ze in het keurslijf te willen dwingen.’
Omgaan met vrijheid
Organisaties moeten er in slagen om zowel hun organisatorische verbanden minder strak te maken en meer eigen initiatief toe te staan, als de slagvaardigheid en efficiëntie bewaken. Daar komt nog een aspect bij, namelijk dat oudere werknemers vaak zekerheid ontlenen aan de duidelijke structuren. Zij moeten niet alleen leren met meer vrijheid om te gaan, maar ook accepteren dat collega’s die amper bij het bedrijf binnen zijn, ook veel vrijheden krijgen. Als de bindende kracht van de structuur verdwijnt, kan alleen veel communicatie dat compenseren. Dat wil zeggen: uitleg over het doel en de strategie, veel mogelijkheden voor onderling overleg, inbreng en tegenspraakmogelijkheid van de werknemers bij belangrijke besluiten.
#2. Taakbenadering: Expertise versus ontdekken
De taakbenadering van de nieuwe generatie is fundamenteel verschillend vergeleken met de oudere. Volgens de klassieke werkopvatting bouw je in een bepaalde positie gedurende een aantal jaren een zekere expertise op. Je wordt ‘eigenaar’ van bepaalde kennis en rekent erop om geraadpleegd te worden als het om ‘jouw’ vakgebied gaat. Je expertise en track record in de organisatie vormt de basis van eventuele promotiekansen. Jonge mensen zijn enerzijds ongedurig en anderzijds leergierig. In hun snelle multimediawereld waarin talloze impulsen op ze afkomen, hebben ze weinig geduld om een kennispositie in een organisatie op te bouwen. Bovendien is kennis (in hun ervaring) via de zoekmachine meestal snel binnen te halen. Tegelijk zijn ze initiatiefrijk gaan ze graag nieuwe uitdagingen aan – eigenschappen die goed bij zelfsturing passen. Ze zitten niet snel ergens aan vast.
Veel feedback nodig
Toch zit er aan die eigenschappen een risico vast, zegt Itamar Sharon. Sharon is adviseur bij Leeuwendaal en schrijver van het boek Happyholics over jonge mensen op de werkvloer. ‘Bij zelfsturing worden mensen soms helemaal losgelaten’, zegt hij. ‘Maar dan kunnen ze gaan ‘zwemmen’. Door de grote hoeveelheid mogelijkheden, kunnen ze te veel verschillende kanten op.’ De ondernemende instelling die bij de nieuwe generatie te zien is, gaat gepaard met een sterke behoefte aan feedback. Ze staan daar ook voor open: meer dan hun oudere collega’s zijn ze gewend om feedback te ontvangen en geven. ‘Het is een goed idee om jonge mensen een mentor te geven’, zegt Sharon. ‘Loslaten is prima, maar met mate.’ Met veel feedback kan worden gezorgd dat jonge werknemers niet alleen veel initiatieven nemen, maar zich ook ontwikkelen.
#3. Motivatie: Opklimmen versus bijdragen
Ook de motivatie en daarmee gewenste beloning zijn verschillend. Het traditionele organisatiemodel waarin werknemers een zo hoog mogelijke functietitel en -status ambiëren, met bijpassende honorering, wordt op zijn kop gezet. Méér dan hun ouders kiezen jonge mensen voor zinvol en boeiend werk boven een goed salaris. De aloude beloningssystemen verliezen daarmee aan kracht. Dat verklaart, aldus Itamar Sharon, dat jongeren graag bij een startup of in ieder geval een kleine organisatie willen werken. ‘Daar hebben ze het gevoel dat ze echt iets bijdragen. In een grote logge organisatie verdwijnt dat gevoel.’ In een kleine, wendbare organisatie kunnen jonge mensen bovendien hun ondernemerslust kwijt.
Helder doel stellen
Het maakt grote organisaties per definitie minder aantrekkelijk voor de nieuwe generatie, maar dat kan worden ondervangen door het invoeren van zelfsturende teams. ‘Dan wordt de organisatie min of meer verdeeld in veel kleine startupjes, met eigen verantwoordelijkheden’, zegt Sharon. ‘Daar zit wel een aantal voorwaarden aan vast. Het doel dat het team wil bereiken moet helder zijn. Net als wat elk team bijdraagt aan het grotere geheel.’ Ook hier geldt: autonomie ‘omlaag’ moet samengaan met veel communicatie, zoals onderling overleg, heldere uitleg van de strategie en openheid over besluiten. De veelkoppige uitdaging van contextueel leiderschap houdt in dat leiders weliswaar méér de blik naar buiten moeten richten, maar tegelijk binnen hun organisatie ook méér met hun mensen in gesprek moeten.
Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door de Baak.
Meer lezen?
- 120 kapiteins op 1 brug
- Hoe wordt je team oplossingsvaardig? 6 tips
- Waarom De Brauw elk jaar de baas een hele maand op de pijnbank legt
- Alles over Nieuw Leiderschap
