Geen producten in je winkelwagen.
Brian Farley was de eerste ooit die een Europees team wereldkampioen maakte. Nu leert hij leiders in het bedrijfsleven net zo effectief te worden.
Als bondscoach van het Nederlandse honkbalteam wist Brian Farley in 2011 goud te winnen op het WK honkbal in Panama. Een unicum; tot dan toe was dit nog geen enkel Europees land gelukt. Interessant was ook de manier waarop Farley zijn team naar de top leidde. Geen van de spelers was als individu goed genoeg om in een allstar-team te spelen en toch won de ploeg het WK. Farley hield er dan ook een bijzondere coachingsstrategie op na. Een strategie die hij tegenwoordig – voor Authentiek Leiderschap – ook deelt met leiders op de werkvloer.
Geen van de spelers was als individu goed genoeg om in een allstar-team te spelen. Toch won de ploeg het WK
Wat heb je het meest geleerd van het winnen van WK?
“Ik heb geleerd dat je niet de beste 10 spelers hoeft te hebben om het beste team te krijgen. Je hebt alleen een groep kerels nodig die allemaal echt toegewijd zijn en naar het beste resultaat streven. In mijn ploeg wilden de jongens bewijzen dat zij niet de zwakste schakel van het toernooi waren. Zij zorgden ervoor dat hun individuele ego’s het succes van het team niet in de weg zouden staan.
In elke wedstrijd die we wonnen – dat waren er 15 van de 16 – was er een drietal spelers dat ons naar de volgende wedstrijd droeg, maar dit waren elke keer drie andere spelers. Er was een collectief vertrouwen in elkaar, waardoor een saamhorigheidsgevoel ontstond. We voelden het als onze gezamenlijke ‘missie’ om te winnen. Hierdoor behaalden we succes. Het WK winnen was geweldig! Als team hadden we niet één speler die statistisch gezien goed genoeg was voor het all-star team, en toch hebben we het WK gewonnen. Als je als team echt samenspeelt, bereik je meer dan met een groep bestaande uit de beste individuen.”
Als je als team echt samenspeelt, bereik je meer dan met een groep bestaande uit de beste individuen”
Welke leiderschapslessen wil je overdragen?
“Goed leiderschap gaat over wat je wilt nalaten: je legacy, doel of missie. De ware beloning in leiderschap is jouw team of een individu binnen dit team naar een hoger niveau brengen. Ik geloof dat iedere goede leider zichzelf uiteindelijk overbodig moet maken. Goed leiderschap heeft niets te maken met je ego.
In mijn optiek ben je een bekwaam leider als je een persoon zo goed kunt maken, dat hij of zij je niet meer nodig heeft."
De sleutel is juist om je gezag over te dragen aan anderen, waardoor zij zelf ervaren wat het is om deze rol te vervullen. Door een team te empoweren en kennis en ervaring te ontwikkelen, creëer je een ‘high performing’ cultuur, waar mensen meer risico’s durven nemen en zij de ruimte krijgen om fouten te maken. Hier leren zij van.
In mijn optiek ben je een bekwaam leider als je in staat bent om een persoon zo goed te maken, dat hij of zij je niet meer nodig heeft. Juist dan zul je als leider erg gewild zijn.”
Hoe doe je dat, anderen beter maken?
“Er zijn volgens mij twee assen naar groei: het verlangen om te leren en het verlangen om te veranderen. Mijn ervaring is dat mensen ervoor openstaan om nieuwe dingen te leren, maar zij zijn terughoudend als het op verandering aankomt.
Dit wordt steeds sterker naarmate we ouder worden en heeft te maken met de werking van onze hersenen. De hersenen ontwikkelen namelijk een soort cognitieve supersnelwegen die gebruikt worden om iets op een bepaalde manier te doen. Daarmee creëren we automatismen. Als iemand een nieuwe aanpak voorstelt, ontstaat er vaak weerstand. Hoewel je wel degelijk interesse kunt hebben in een andere aanpak, ondervind je instinctief weerstand omdat deze aanpak afwijkt van de gebaande paden in jouw hersenen. De uitdaging is dan ook om ondanks die weerstand open te blijven staan voor verandering. Alleen zo kun je blijven leren.
De angst om niet goed genoeg gevonden te worden is meestal de grootste blokkade voor succes of verandering”
In een organisatie is er vaak wel een verlangen om de cultuur te veranderen, maar er is onvoldoende toewijding omdat mensen bang zijn voor verandering. Er zijn twee redenen waardoor verandering vaak afketst: een persoon wil plezier en creativiteit voortzetten of een persoon wil emotionele pijn vermijden. Dit laatste aspect is meestal de grootste blokkade voor succes of verandering; de angst om niet goed genoeg gevonden te worden.”
En wat is de rol van de leider daar dan in?
“Verandering moet in eerste instantie van de leider komen. Je moet de daad bij het woord voegen. Soms is er bij de top van een bedrijf niet dezelfde betrokkenheid als onderin de organisatie. Daarom is het essentieel te weten wat de visie van jouw mensen is. Zonder verbinding zal een cultuurontwikkeling mislukken.
Ik ben een enorme fan van het RTL-programma Undercover Boss. Ik denk dat leiders er goed aan doen om tijd door te brengen op verschillende niveaus binnen hun organisatie om zich te verdiepen in wat er speelt. Juist die betrokkenheid zal mensen inspireren om open te staan voor veranderingen. Ze willen voelen dat de leider zelf bereid is om de verandering als eerste op te pakken.
Mensen willen voelen dat de leider zelf bereid is om de verandering als eerste op te pakken.”
In aanvulling op goed voorbeeldgedrag is het noodzakelijk om mensen te laten zien en ervaren hoe ze zelf een goede bijdrage kunnen leveren aan het gewenste eindresultaat. Niet alleen als individu, maar juist als team. In het bedrijfsleven is het soms ingewikkeld om te weten of iedereen gemotiveerd is en toch is het belangrijk om dit te onderzoeken. Je moet weten waarom de mensen zijn waar ze zijn, waarom bij dit bedrijf, waarom in deze functie. Waarom willen ze dit doen? What makes them tick? Voor het succes van het Nederlands honkbalteam waren deze gegevens cruciaal.”
En wat als ze niet betrokken zijn?
“Als het je lukt om de mensen zich te laten concentreren op het proces en niet op de resultaten alleen, kun je mentaliteit en houding veranderen. Als het je lukt om de mensen te laten zien dat ze zichzelf ontwikkelen, krijg je een beter resultaat. Je moet kunnen aantonen waar ze als team invloed op hebben en welke vaardigheden ze kunnen beheersen om productiever, wijzer en sterker te worden.”
En als dat niet helpt?
“Een gebrek aan productiviteit heeft een negatief effect op het geheel. Soms kan het nodig zijn om iemand uit het team te halen. Neem een verlies op korte termijn, want een teamlid dat niet voldoende betrokken is kan op de lange termijn desastreuze gevolgen hebben. Mensen willen zien dat je als leider ingrijpt, anders nemen ze de gewenste ontwikkeling nooit serieus.”
Mensen willen zien dat je als leider ingrijpt, anders nemen ze de gewenste ontwikkeling nooit serieus.”
Samengevat:
- Definieer als team de intrinsieke missie. Alleen een gemeenschappelijke missie zorgt voor toewijding voor verandering en ontwikkeling
- Fungeer zelf als rolmodel
- Sta jezelf en het team toe om fouten te maken, zolang deze fouten een gevolg zijn van de weg tot verbetering
- Grijp in als er mensen zijn die de ontwikkeling consequent saboteren.
Biografie Brian Farley
Als honkballer werd Brian Farley beroemd dankzij zijn rechtshandige worp met een snelheid van bijna 150 kilometer per uur. In de VS kwam hij uit voor de St. Louis Cardinals, maar door een schouderblessure liep hij een plaats mis in de Major League en belandde hij, na actief te zijn geweest in de Australische competitie, als speler in Nederland. In 1988 kwam hij uit voor RCH in Heemstede. Hier is Brian tot 1992 actief geweest als speler/coach, waarna hij zijn carrière op een lager pitje voortzette bij de Twins in Oosterhout tot 1996. .
Nadat hij zijn professionele honkbalhandschoen had opgeborgen, ging hij in 1992 aan de slag in een managementfunctie bij Diageo (overkoepelende organisatie van Guinness/Bailey’s/Smirnoff). Hij werkte 10 jaar lang vooral voor het Ierse biermerk Guinness. De opvolgende jaren was Brian Farley vooral actief als assistent coach van het Nederlands honkbalteam, met name als pitching- en benchingcoach.
In 2010 werd Brian uiteindelijk benoemd tot bondscoach van het Nederlandse honkbalteam, met wie hij in 2011 de wereldtitel behaalde, de eerste wereldtitel ooit voor een Europees land. Het succes van de honkbalploeg was een direct gevolg van Farley’s gekozen strategie. Hij focuste zich op het oprekken van de comfortzone door de gedachtegang van zijn spelers te beïnvloeden. Negatieve perceptie werd omgebogen tot positieve perceptie, waardoor blokkerende patronen binnen het team werden geëlimineerd en stimulerende patronen een kans kregen.
De functie als bondscoach legde hij in april van 2013 weer neer om meer tijd met zijn familie door te kunnen brengen. Op dit moment geeft Brian Farley les aan de sportopleiding CIOS en is hij nog steeds scout voor de Red Sox, op zoek naar Europees talent. Hij werkt daarnaast voor Authentiek Leiderschap.
