Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

De baas krijgt ook op zijn donder

Wantrouwen leidt tot inefficiënties. Als dat ergens te zien is, is het in de bouw met zijn nauw in elkaar grijpende functies. Bij Kesselaar & Zn. vonden ze dat het anders moest.

Dat het Alkmaarse bouwbedrijf Kesselaar & Zn. is uitgegroeid tot een landelijk bekend icoon van nieuw leiderschap, is het gevolg van ergernis. Eigenaar René Kesselaar stoorde zich aan de manier waarop hij als onderaannemer werd behandeld. Planningen werden niet nagekomen, een afgesproken klus werd op het laatste moment afgezegd, een stapel stenen werd bij het hek gedumpt terwijl ze op het bouwterrein nodig waren. Als hij een compleet team metselaars had klaarstaan, moest iedereen soms weer naar huis worden gestuurd. Het ergste was dat hij na een opdracht 60-90 dagen op zijn geld kon wachten. Kesselaar: ‘Je zat deze week niet in de hoge hoed, zeggen ze doodleuk.’ Toen hij in 2006 het werk van zijn compagnon overnam en op het kantoor van zijn bouwbedrijf ging werken, informeerde hij bij zijn collega’s of ze er dezelfde mores als andere bouwbedrijven op nahielden. ‘Ja’, was het antwoord.

Broos radarwerk

Kesselaar wist dat het anders kon. Als iedereen op de bouwplaats kan doorwerken, schiet de klus snel op. Maar bij problemen moeten vakmensen vaak hun baas bellen, die het soms ook niet weet, of niet bereikbaar is, waardoor andere vakspecialisten ook niet verder kunnen, en ga zo maar door. Als radarwerk van in elkaar grijpende functies is de bouw een schoolvoorbeeld van ketensamenwerking: als iedereen bezig is, komt dat de kwaliteit en snelheid ten goede. Maar er hoeft maar een van de radartjes stil te vallen, en de machine loopt vast.

Geen opzichters

Kesselaar: ‘Als je op zaterdag een klus doet in het huis van een van je vrienden, werk je soepel samen. Je verdeelt het werk, houdt rekening met wat iedereen kan, niemand is de baas en je hebt een leuke middag. Als je op maandag op je werk komt, mag je alleen doen wat de baas zegt. Dat is toch merkwaardig?’ In zijn eigen bedrijf schafte Kesselaar de bazen af. De teams zijn zelf verantwoordelijk voor hun werk en hebben geen opzichters. Ze houden ook zelf contact met de opdrachtgevers. Iedere vakspecialist organiseert zijn eigen werk en elk teamlid kan een ander aanspreken op inefficiënties. René Kesselaar en zijn zoon Guido lopen op de werkvloer rond om te kijken of alles op rolletjes loopt. ‘Maar eigenlijk ben ik niet vaak meer op kantoor’, zegt René. ‘De mensen kunnen het zelf. Ze hebben mij niet nodig.’

Honderden offertes

De grootste winst, aldus Guido Kesselaar, zit in het toegenomen vertrouwen. Guido: ‘De bouw is een harde wereld. De opdrachtgevers zijn vaak vooral met de prijs bezig. Ze vragen een stuk of vijf aannemers om een offerte te maken. Die doen hetzelfde met de onderaannemers, en die weer met de toeleveranciers, en voor je het weet zijn er honderden mensen met één prijs bezig. Vervolgens gaat iedereen elkaar uitknijpen om zelf zo veel mogelijk marge te behouden.’ Het resultaat is dat concessies aan de kwaliteit worden gedaan.

Wensen beantwoorden

Door de uiteenlopende belangen voelen de verschillende partijen zich niet verantwoordelijk voor het eindresultaat, en omdat het vertrouwen ontbreekt, wordt belangrijke informatie soms niet gedeeld. ‘De meerwaarde voor de klant zit helemaal niet in het materiaal’, zegt Guido. ‘De meerwaarde zit erin dat de klant, de eindgebruiker, een huis of kantoor heeft dat aan zijn wensen beantwoordt. Als je dat kunt bieden, komt de klant bij je terug.’

Inzage in begroting

René: ‘Bij ons hebben we het zo min mogelijk over het geld en zo veel mogelijk over het werk.’ De discussies over offertes en marges zijn opengegooid. Onderaannemers kunnen aangeven wat ze nodig hebben om een klus goed uit te voeren en een gezonde winst te maken. Zelfs de opdrachtgever heeft inzage in de begroting en mag weten wat iedereen eraan overhoudt. Volgens vader en zoon Kesselaar scheelt dat veel nodeloze discussie. Er wordt gezamenlijk aan het resultaat gewerkt, zonder dat men energie kwijt is om er zelf maar zo gunstig mogelijk uit te komen.

Hoofdtrainer

Binnen Kesselaar krijgt de vertrouwelijke sfeer gestalte door de platte organisatie waarin iedereen elkaar kan aanspreken. ‘Ik krijg soms ook op mijn donder’, zegt René. Functietitels ontbreken volledig. René: ‘We zijn met zijn allen het bedrijf.’ Vader en zoon Kesselaar doen zelf geen bouwklussen, maar lopen vooral als coach rond. ‘Ik ben noem mezelf geen directeur’, zegt René. ‘Ik ben meer een hoofdtrainer. Een directeur zegt dat je beter je best moet doen en rekent je aan het eind van het jaar af op wat níet goed ging. Een trainer probeert het beste uit zijn mensen te halen.’

Informele sfeer bewaken

Tijdens de crisis is Kesselaar blijven groeien. Er werken nu 35 mensen in vaste dienst, met daaromheen nog zo’n 50 ‘vaste onderaannemers’. Het bedrijfspand begint langzaam krap te worden. Hoe houden vader en zoon Kesselaar de informele sfeer in een groeiend bedrijf vast? ‘Daar hoeven we geen moeite voor te doen’, zegt Guido, ‘de mensen op de werkvloer doen dat zelf. Wij hoeven niet voortdurend medewerkers ergens op aan te spreken, dat doen ze onderling.’ Bij vacatures maken René en Guido een voorselectie van de kandidaten. Het team bepaalt vervolgens zelf wie het wordt.

Meten is weten

De cultuur bewaken is volgens Guido Kesselaar vooral een zaak van heldere communicatie. ‘Het moet iedereen duidelijk zijn wat de bedoeling is. Als je als timmerman zelf verantwoordelijk bent voor een opdracht, zoals bij ons voorkomt, moet je goed snappen wat de klant wil. En dat je als er een probleem is, het zelf moet proberen op te lossen. Niet naar kantoor gaan bellen.’ ‘Klein meten is groot weten’, vult René aan. ‘Vanaf het begin hebben we allerlei onderdelen van het teamwork gemeten, zoals de doorlooptijden, efficiëntie, communicatie. De teams zijn zelf bezig zich te verbeteren, en met de meetresultaten kunnen ze zien wat de resultaten zijn.’

Misbruik is lastig

Wordt er geen misbruik gemaakt van alle vrijheden? ‘Dat is wel voorgekomen’, zegt Guido. ‘Juist omdat we open over de financiën zijn, is misbruik lastig. Maar het is gebeurd dat iemand stelselmatig 15 uur declareerde terwijl het 10 uur moest zijn. Heel stom natuurlijk: je hebt hier veel continuïteit in je werk. We zijn trouw naar de mensen die goed voor ons hebben gewerkt. Maar als we misbruik merken, zijn we bunkerhard: dan kom je er niet meer in.’ Volgens René werken de teams zo nauw samen dat misbruik lastig is: de teamleden corrigeren elkaar. René: ‘Dat doen ze ook als iemand te veel hooi op zijn vork neemt. Dat kan namelijk ook een gevolg zijn van veel vrijheid. En ze grijpen ook in als iemand een probleem heeft, bijvoorbeeld een zieke vrouw.’ René Kesselaar ziet ze dan buiten voor het kantoor bij elkaar staan. Ze verdelen onder elkaar het werk van de man met zijn zieke vrouw, en sturen hem naar huis. ‘Daar ben ik vreselijk trots op.’

Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl.

Meer lezen?

 

 

 

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.