Geen producten in de winkelwagen.
Wanneer er iets misloopt in organisaties, hebben mensen nogal eens de neiging naar rotte appels of zwarte schapen te zoeken. De vraag luidt dan al te vaak: ‘door wiens fout zitten we nu met dit probleem?’ De juiste reflex is echter verder te kijken dan individuele beslissingen of competenties en het organisatieniveau te beschouwen. Want het is net daar dat het in organisaties fout loopt, beweert Seth Maenen in zijn boek Van Babel tot ontwerp.
Drie operationele visies op organisaties
Maenen onderscheidt drie gangbare denkwijzen over organisaties en verdeelt bedrijfsleiders in drie categorieën:
- De technocraat
De technocraat heeft een heilig geloof in discipline en goed doordachte procedures. Duidelijke en transparante regels zijn de enige manier om conflicten te vermijden. Terwijl routines de basis van succes zijn, leiden variatie en onvoorspelbaarheid volgens de technocraat per definitie tot productiviteitsverlies.
- De sensei
De sensei vertrekt in alles wat hij/zij doet en beslist vanuit de vraag wat de klant wil en wat de organisatie moet doen om daaraan tegemoet te komen. Hij ziet zijn organisatie als een levend organisme. Het succes ervan hangt af van de mogelijkheid om snel op een veranderende realiteit in te spelen. Voor de sensei is organiseren gelijk aan evolueren en continu leren.
- De revolutionair
De revolutionair zweert bij autonomie en vlakke organisaties. Procedures en regels zijn niet nuttig. Meer nog, ze zijn dodelijk voor de creativiteit en de betrokkenheid van medewerkers. De meest succesvolle organisaties vertrouwen volgens de revolutionair op het talent en het engagement van hun medewerkers.
Organisatiedenken en leiderschap
Je visie op het operationele aspect van organisaties bepaalt voor een groot deel je leiderschapsstijl, meent Maenen en hij onderscheidt vier leiderschapstypes:
- De nekhijgers
Wie als leidinggevende bijvoorbeeld grotendeels bezig is met technische activiteiten op de werkvloer, zal een hele dag operationele beslissingen moeten nemen. En snel, want je targets zijn zo scherp dat er geen ruimte is voor overleg en je snel beslissingen neemt.
‘Leiders zijn wel bezig met oplossingen verzinnen voor specifieke technische problemen, maar ze zijn niet bezig met het verhogen van het oplossende vermogen van de organisatie als geheel. Ze zijn bezig met operationele beslissingen, maar denken te weinig na over de ambities van de organisatie op langere termijn. Pistes om bijvoorbeeld medewerkers tot een hoger competentieniveau te brengen komen niet aan de orde’, aldus Maenen.
- De ongeleide projectielen
Sommige leiders hebben continu goede ideeën om hun bedrijf operationeel naar een hoger niveau te brengen. Ze zijn operationeel sterk, volgen nieuwe ontwikkelingen op de voet op, maar besteden te weinig tijd aan de concrete activiteiten van de organisatie. ‘Het risico is dat nieuwe projecten die door de leiding worden gelanceerd matig tot slecht aansluiten op de realiteit van de werkvloer.’ In de organisatie ontstaat het beeld van de leider als een ongeleid projectiel die van alles opstart, maar weinig afmaakt en bij wie een overkoepelende strategische visie ontbreekt.
Op cultureel vlak ontstaat een organisatie op twee snelheden die elk met hun eigen thema’s bezig zijn. Top en vloer zijn niet in balans en er ontstaan wrijvingen wanneer ze met elkaar in contact komen.
- Romeinse keizers
Leiders die focussen op het hogere strategische niveau, kijken met veel aandacht en kritische geest naar de meerwaarde die hun organisatie moet bieden aan klanten. Ze zijn volgens Maenen heel sterk extern gericht en zijn vaak te vinden op netwerkevenementen en meetings bij klanten.
Hun externe focus belet hen echter voeling te ontwikkelen met wat er op de werkvloer gebeurt en daarom riskeren hun strategische beslissingen een ontwrichtende impact te hebben op de werking van de organisatie.
- Pantoffelhelden
Leiders die connectie missen met wat er operationeel gaande is noemt Maenen pantoffelhelden. Ze ontwikkelen wel ideeën en strategieën, maar hebben te weinig kijk op de op welke consequenties dat heeft op de operationele beslissingen in een organisatie. De leidinggevende ziet het niet als zijn rol om een strategisch idee te vertalen naar organisatieprocessen.
Er ontstaat een kloof tussen de top en de werkvloer, omdat de leidinggevende maar niet inziet waarom zijn ideeën geen navolging krijgen. Ze blijven dezelfde strategische richtlijnen herhalen of komen telkens met nieuwe ideeën waarmee niets gebeurd, en ze raken gefrustreerd.
Technische en sociale dimensie
Geen van de vier types is ideaal. De verdienste van Maenen is dat hij geen enkele visie of denkwijze prefereert, en de discussie over wat nu de perfecte manier is om een organisatie te managen, volledig laat afhangen van de concrete activiteiten van een onderneming.
We moeten ernaar streven technische en sociale dimensies van werk te combineren tot één systematische configuratie. ‘Negatieve ervaringen in organisaties hebben bijna altijd te maken met situaties waarin mensen niet in staat zijn hun werk gedaan te krijgen (de technische dimensie), vanwege een gebrek aan ondersteuning, informatie of hulp die op een of ander manier door andere mensen had kunnen worden geboden (de sociale dimensie).’
‘Omgekeerd zijn zeer positieve werkervaringen bijna altijd ervaringen waarbij mensen met trots terugdenken aan wat ze hebben kunnen verwezenlijken (dat is de technische dimensie), dankzij de steun, informatie, hulp en waardering van anderen (dat is de sociale dimensie).
Structurele en culturele dimensie
Naast de technische en sociale dimensies, is het volgens Maenen ook belangrijk te erkennen dat organisaties eveneens een structurele en culturele dimensie hebben. Puur structurele keuzes kunnen worden gemaakt via een technische, rationele, zelfs mathematische benadering van organiseren. Technische vragen zijn het beste af met een technisch antwoord.
Maar een organisatie is meer dan een machine, het is ook een vereniging van mensen. ‘Of mensen bereid zullen zijn de nodige energie en creativiteit op te brengen is immers afhankelijke van de heersende cultuur in een organisatie. Een organisatiecultuur bestaat uit verhalen, normen, waarden en gedragspatronen van mensen, waardoor ze zich in mindere of meerdere mate gemotiveerd en betrokken voelen bij de doelstellingen en de leiders van hun organisatie.’
Van Babel tot ontwerp van Seth Maenen is verkrijgbaar bij Managementboek.
