Geen producten in de winkelwagen.
De coronapandemie doet een klemmend beroep op leiderschap en snelle besluitvorming. En dat is lastig in een omgeving waar je voortdurend keuzes moet maken op basis van onvolledige informatie. Of zoals premier Mark Rutte zei: ‘In crises als deze moet je met 50 procent van de kennis 100 procent van de besluiten nemen, en de gevolgen daarvan dragen.’
Er liggen veel lessen verborgen in de wereldwijd talloze responses op de huidige crisis. Volgens dit artikel van Harvard Business Review ligt het antwoord in adaptief leiderschap, ofwel leiderschap dat succesvol weet om te gaan met snel veranderende omgevingen. Deze vijf principes kunnen je helpen reageren op snelle veranderingen:
#1 Zorg voor empirisch onderbouwd leren en aanpassen
Adaptief leiderschap betekent dat teams en organisaties hun acties voortdurend moeten beoordelen. Naarmate ze meer weten over de uitkomsten van beslissingen worden interventies herhaald, dan wel aangepast. Dit vraagt om duidelijke processen om de beste handelingsopties te bepalen. Dat doe je door te beginnen met het verzamelen, interpreteren én uitvoeren van bewijsmateriaal, inclusief het definiëren van een reeks belangrijke maatregelen om succes of mislukking te bepalen. Ook verzamel je voortdurend operationeel relevante gegevens en zet je een duidelijk proces uiteen hoe veranderingen in data en trends veranderingen in actie zullen veroorzaken.
Dit leerproces moet open en divers zijn om effectief te zijn. Zo riep de Duitse regering bijvoorbeeld niet alleen het advies in van epidemiologen en medisch specialisten, maar ook van sociale wetenschappers, filosofen, wetenschapshistorici, theologen en juristen om de samenleving te heropenen en tegelijkertijd de publieke gezondheid te beschermen.
#2 Onderwerp je theorieën, aannames en overtuigingen aan een stresstest
Stel de aannames en hypotheses die de basis vormen tot een adaptieve reactie bloot aan een stresstest, door de simulatie van verschillende mogelijke toekomstige scenario’s. Net als bijvoorbeeld banken die regelmatig stresstests ondergaan om ervoor te zorgen dat ze toekomstige crises het hoofd kunnen bieden.
Een van de meest systematische en rigoureuze methodes van Covid19-scenarioplanning is ontwikkeld door Boston Consulting Group. Op basis van de militaire benadering van strategisch leren, pleit de consultant ervoor dat bedrijven een geïntegreerd model van ‘anticipation, intelligence, and response’ toepassen dat de zakelijke besluitvorming kan ondersteunen.
De automobiel– en luxegoederensector hebben met behulp van dit model verschillende scenario’s ontwikkeld. Deze scenario’s houden rekening met kritische onzekerheden in de volksgezondheidssituatie, de impact van overheidsmaatregelen, de bredere economische situatie en bedrijfsspecifieke vraagprognoses, en maken gebruik van real-time monitoring als basis voor besluitvorming.
Stel de aannames en hypotheses die de basis vormen van je respons bloot aan een stresstest
#3 Wees duidelijk over de grondslag van je besluit
De voortdurend veranderende en geregeld tegenstrijdige gegevens over de coronapandemie zijn een grote uitdaging voor leiders. Besluitvormers die zich bedreigd voelen zijn eerder geneigd terug te grijpen naar risicomijdende en geïsoleerde reacties. Dit komt voort uit de behoefte een mate van veiligheid te garanderen die voortvloeit uit nauwkeurig gedefinieerde doelen.
Beslissers op verschillende niveaus moeten daarom duidelijk zijn over waarop ze hun aannames en hypothesen baseren. Ze moeten uitleggen wat er wordt gedaan en waarom, en hoe een beslissing is genomen, zodat als er fouten worden vastgesteld, het vertrouwen in het proces nog steeds kan worden gehandhaafd.
De meest succesvolle nationale reacties op de coronacrisis, zoals Zuid-Korea, Taiwan en Duitsland, gebruikten de pandemie als katalysator voor het transformeren van het beleidsproces, waardoor het opener, dynamischer en wendbaarder wordt. Deze reacties hebben ook de integratie tussen verschillende systemen verbeterd – van gezondheidszorg tot transport tot energie – wat heeft geresulteerd in zeer hoge niveaus van planning, informatie-uitwisseling en coördinatie.
#4 Versterk transparantie, inclusie en verantwoordingsplicht
Wereldwijs is mensen gevraagd om ingrijpende gedragsveranderingen door te voeren. En dat zorgt voor een flinke kostenpost voor samenleving, bedrijven en overheden. Omdat er zo veel op het spel staat, is het nodig om te onderzoeken hoe eerdere beslissingen zijn genomen. Rekening houdend met de informatie die op dat moment beschikbaar was. Voortdurende realtime beoordelingen van de acties is nodig om het leerproces te maximaliseren. Bij dergelijke beoordelingen moeten alle belanghebbenden worden betrokken – van professionals tot getroffen bevolkingsgroepen.
De beste adaptieve leiders zien in dat fouten waarschijnlijk worden gemaakt en gebruiken deze fouten actief leermogelijkheden in kaart te brengen. Zo heeft de Britse National Health Service bijvoorbeeld een open en eerlijke dialoog gevoerd over hoe geïnstitutionaliseerde vooroordelen hebben geleid tot meer lijden onder zowel gekleurde en etnische minderheidspatiënten en personeel tijdens de eerste coronagolf. Op het hoogste niveaus is erkend dat deze les moet worden gezien als een fundamenteel omslagpunt voor een van ‘s werelds grootste zorgverleners.
Gezien het feit dat de strijd tegen de pandemie steeds meer wordt gezien als een marathon en niet als een sprint, is het essentieel om te beoordelen wat er tot nu toe is gebeurd, strategische prioriteiten te identificeren en geleerde lessen uit te wisselen. Dit betekent dat leiders hun gedachten in elke fase moeten delen en op een zo’n open en transparante mogelijke manier dienen te handelen. Door hun feilbaarheid te erkennen, creëren leiders een omgeving van openhartigheid, psychologische veiligheid en wederzijds vertrouwen die essentieel is voor een effectieve crisisrespons.
Door hun feilbaarheid te erkennen, creëren leiders een omgeving van openhartigheid
#5 Mobiliseer collectieve actie
De coronacrisis is niet alleen een volksgezondheidscrisis; het is ook een economische, sociale en politieke crisis. Het is een probleem van complexe systemen, die veranderingen eisen in gedrag en prikkels en in de relaties tussen verschillende groepen en organisaties. Effectieve reacties moeten daarom voortbouwen op samenwerking tussen verschillende sectoren, bedrijfstakken en professionals en tussen internationale, nationale en lokale niveaus. In de praktijk blijkt dat een lastig te realiseren ambities.
In het VK bijvoorbeeld leidde gedeelde zorg over de bestaande gezondheidszorgcapaciteit tot een snel uitgevoerd plan. Hierin werden alle particuliere ziekenhuizen tegen kostprijs in gebruik genomen door de National Health Service. Dit zorgde voor versnelde schaalvergroting van beschikbare bedden en apparatuur. Daarnaast speelde het maatschappelijk middenveld en burgergroepen een centrale rol gespeeld bij het mobiliseren van inclusieve benaderingen van de pandemie, vooral in omgevingen met beperkte middelen.
