Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

3 dilemma’s van Cryo-Save-topman Van Tulder

Goede ondernemers zien overal kansen, handelen vaak ­opportunistisch. Maar ze hebben meestal weinig aandacht voor de bestendigheid, de structuur en de compliance. Daar moet mijn toegevoegde waarde zitten.

Dat zegt Arnoud van Tulder, ceo van de beursgenoteerde stamcelbank Cryo-Save. Drie dilemma’s van een topman.
 

NIEUW LEIDERSCHAP

Het leiderschap van de 21ste eeuw vraagt om nieuwe vaardigheden, een nieuwe mentaliteit. Hoe geven leiders van nu daar inhoud aan?

MT interviewt elke week een Nederlandse top-ceo en bespreekt de grootste dilemma's waar ze mee worstelen.

Deze editie: Arnoud van Tulder van Cryo-SaveDat hij al ­een jaar ceo is van een jonge, snelgroeiende beursgenoteerde onderneming, daar is Arnoud van Tulder soms zelf nog verbaasd over. Drie jaar geleden kwam hij als cfo binnen bij stamcelbank Cryo-Save, toen de expansie en de ­kapitaalbehoefte een beursgang in Engeland vereiste en de komst van een registeraccountant een belangrijke voorwaarde was voor het ­vertrouwen in het aandeel. Daarvoor leek Van Tulder geknipt. Maar de man van de financiële degelijkheid bleek meer in zijn mars te hebben. Nu is hij de leider van een snelgroeiende ­onderneming in een niet onomstreden business, gebaseerd op het vertrouwen in een toekomstige gezondheidszorg, waar het gebruik van stamcellen als reserve bouwstenen van het ­eigen ­lichaam vanzelfsprekend is. Een spannend vergezicht. Maar, zegt Van Tulder: “Ik zou liegen als ik mezelf als een visionair leider neerzet. Ik ben niet voor niets registeraccountant geworden.”

Dilemma 1: vertrouwen of achterdocht

Met Cryo-Save opereert u in een omstreden markt: gezondheidszorg voor de happy few. Hoe werkt u aan vertrouwen?
“Wat wij doen is in Nederland en ook in België inderdaad nog niet zeer geaccepteerd. Navelstrengbloed en hele navelstrengen voor later gebruik invriezen wordt nogal eens – ten onrechte – geassocieerd met handel in organen. Maar daar blijven wij ­verre van. Wij doen ook niets met embryonale stamcellen, juist vanwege de maatschappelijke gevoeligheid. Wij beperken ons tot de processen rond de opslag. Al zitten ook daar de toezichthouders er bovenop. Ze zijn heel nauw betrokken, continu.
In Zuid-Europa zijn de omstandigheden makkelijker. Daar is het zeker niet voor de happy few, anders zouden we ook geen 150.000 samples hebben. Daar zijn mensen gewend zelf te ­betalen voor een medische behandeling en heeft het voor ons dus zin om de voordelen uit te leggen van het ­beschikken over de eigen stamcellen, of stamcellen van een ­familielid. In Spanje hebben we contracten met 7 van de 8 ­grootste verzekeraars.”

Cryo-Save staat of valt met het vertrouwen dat moeders in jullie ­hebben. Kunnen ze op elk ­moment bij hun materiaal? Bestaan jullie over 20 jaar nog? Wat doet u om dat vertrouwen te winnen?
“Alleen zeggen ‘vertrouw ons’ volstaat niet. Vertrouwen moet je op andere manieren verwerven. Door onze accreditatie door de overheid bijvoorbeeld. En door onze transparantie. Zo nodigen wij artsen uit om onze faciliteiten te ­bezoeken. Dan zien ze dat wij beter uitgerust zijn dan publieke ­bloedbanken, dat we ­werken met state of the art ­apparatuur. We hebben meer dan 20 medici rondlopen, uniek voor een private stamcelbank. Ze zien ook dat de procedures bij ons ­kloppen. Daar helpt ook mijn achtergrond als cfo bij, we kunnen ­laten zien dat we een financieel gezonde partij zijn. Een beursgang stelt hoge eisen aan hoe we verantwoording afleggen. Een notering disciplineert en structureert. Dat had dit bedrijf nodig. Vergeet niet, Cryo-Save bestaat pas 10 jaar en ging al na 7 jaar naar de beurs. We opereren in een strikt ­gereguleerde en soms wantrouwige omgeving. Compliance is cruciaal. Om over 20 jaar nog te bestaan moeten we winst ­maken. Soms moet je dat uitleggen. Vertrouwen win je door je afspraken na te komen, door te doen wat je zegt, naar klanten, verzekeraars en toezichthouders. Door een goede registratie, met vlekkeloze procedures. En dus door transparantie.”

In jullie businessmodel moet het hele bedrag voor 20 jaar opslag, zo’n 2.000 euro, vooruit worden betaald. Jullie betalen artsen ­bovendien commissie als zij samples van stamcellen aanleveren. Dat is niet direct vertrouwenwekkend…
“We zijn er wel Europa’s grootste mee geworden. Overigens heeft die betaling vooraf vooral een praktische achtergrond. In veel landen is incasseren lastig. Vijf jaar geleden was in Zuid-­Europa bijvoorbeeld ook nog veel cashverkeer. Dan is vooraf ­betalen gewoon prettiger. Er is dan ook geen gesteggel over wie de rekening betaalt bij een scheiding. Wat niet wegneemt dat er inderdaad ook nadelen zijn. Zo geeft een ­annual fee bijvoorbeeld elk jaar een logisch contactmoment met de klant, en genereert het cashflow om de lopende kosten voor de opslag van te ­betalen. Daarom zijn we nu wel ­bezig om in een paar landen een annual fee bovenop een eerste betaling te introduceren.
Over de commissies aan artsen: we betalen tussen de 75 en 125 euro aan een gynaecoloog, als vergoeding voor de handeling. Daar gaat in Nederland geen echte prikkel vanuit. In Bulgarije, waar een arts zo’n 600 euro per maand verdient, is dat anders. In sommige landen betalen concurrenten honderden euro’s aan de arts. Dat doen wij niet. In Griekenland waren we 4 jaar ­geleden nog de grootste, maar nu niet meer, omdat we artsen te ­weinig betalen voor het beschikbaar stellen van ­stamcellen.”

Dilemma 2: ondernemen of organiseren

Leiderschap
“Leiderschap is voor mij commitment aan de zaak. ­Duidelijk maken waar je naar toe wil, wat je verwacht van de mensen, hen motiveren. Doelgericht zijn en verantwoordelijk voor de resultaten. Dat geef ik vorm door ­medewerkers de ruimte te geven zichzelf te ontwikkelen en daarover verantwoording af te leggen. Overigens ­zonder daarin een control freak te zijn.”

Inspiratie
”Inspiratie haal ik vooral uit het bereiken van doelen, het behalen van succes. Dat fuelt zichzelf.”U bent als ceo nu de baas van oprichter, grootaandeelhouder en boardmember Marc Waeterschoot. Lastige verhoudingen?
“Nee, eigenlijk niet. We zijn twee erg aanvullende karakters. Marc heeft niet de ambitie om ceo van een internationaal ­bedrijf te zijn. Als hij dat wel had gewild, dan was hij dat wel gebleven. Marc is de visionair die 10 jaar geleden het bedrijf opzette, nu is hij verantwoordelijk voor de ontwikkeling van new ­business. Daar zit hij als ondernemer in zijn kracht. Mijn ­primaire verantwoordelijkheid ligt bij het verder structureren van het bedrijf en bij acquisities. Daar zit ik in mijn kracht.
Als cfo, en nu ook als ceo, had en heb ik een andere rol. Goede ondernemers zien overal kansen, handelen vaak ­opportunistisch. Maar ze hebben meestal weinig aandacht voor de bestendigheid, de structuur en de compliance. Daar moet mijn toegevoegde waarde zitten. Een voorbeeld is de vraag of we naar Rusland moeten. Als ­ondernemer ziet Marc vooral de veelbelovende markt. Maar we gaan niet. Dat is dan mijn beslissing. De geur van ­corruptie, omkoping en ­crimineel geld is er zo sterk, dat ik het risico op beschadiging van de organisatie nu te groot vind.
Ik heb ook een rol in het één geheel maken van het bedrijf. Met een groot deel van het geld van de beursgang kopen we nu onze businesspartners, die voor ons eerst de sales deden. We hebben er de laatste 2 jaar zo’n 12 overgenomen. Zo willen we controle krijgen over alles waarvoor we verantwoordelijkheid nemen.”

Hoe maakt u een solide eenheid van een bedrijf als Cryo-Save?
“Als leider is mijn rol vooral die van verbinder. Ik verbind de oude businesspartners, ondernemers die nu dus in het management van hun landorganisatie zitten, met de centrale holding, met de onderzoekers in de labs en de grootaandeelhouders. En ik zorg dat we voldoen aan de steeds veranderende eisen van de ­medische en financiële toezichthouders. Kijk, ik ben van de ­business, van de control en van de structuur. Ik ben geen arts, bioloog of marketingspecialist. In die zin ben ik dus ook voor ­niemand een bedreiging. En ik kan goed luisteren. Daarom kan ik die verbindende rol spelen. Maar het is wel iets wat ik echt heb moeten leren. Veel van onze mensen zijn in essentie toch ­mensen die voor zichzelf begonnen zijn, omdat ze aan niemand verantwoording willen afleggen. En nu moet dat dus toch, aan mij. Wat ik heb moeten leren, en nog steeds leer, is het evenwicht te bewaken tussen hun ­ondernemersenthousiasme en de noodzaak compliant te zijn. Het vraagt van mij ­bijvoorbeeld dat ik veel aanwezig ben. Ik reis zeker 3 dagen per week, werk 1 dag hier op het lab in België en ben ongeveer 1 dag per week op het hoofdkantoor in Zutphen. Al die mensen ­moeten weten dat Van ­Tulder aandacht voor ze heeft, ze belangrijk vindt. Ik besef dat zij de kennis van de lokale markt hebben, dat zij de pioniers waren die daar hun weg zochten. Ik erken daarin mijn grenzen. Wel stel ik ­eisen aan de toepassing van onze bedrijfsfilosofie, het ­marketing- en communicatiebeleid, de structuur en de rapportages. Dat werkt. Het is ook een kwestie van mensen ­respecteren, juist in hun rol als ­professional. Ik geef ze vrijheid en vertrouwen. En ik win hun vertrouwen door te doen wat ik zeg. Dat klinkt simpel, maar is het niet. Anders had ik wel een 40-urige werkweek.”

Bent u dan de leider van de consolidatie, die van de ronkende puinhopen van de ondernemers één solide bouwwerk moet maken?
“Dan doe je me tekort. En ook wat hier in de 7 jaar voor de beursgang is neergezet. Natuurlijk ben ik met mijn achtergrond bij uitstek geschikt om structuur aan te brengen en het eerder ­opgebouwde te consolideren. Ik ben geen groot visionair. Ik ben niet voor niets registeraccountant geworden. Maar dat erkennen en hardop zeggen draagt bij aan mijn eigen geloofwaardigheid en die van het bedrijf. Toen ik hier ceo werd, was het voor mij een voorwaarde dat de strategie niet ­wezenlijk zou ­wijzigen. Ik zou mezelf ongeloofwaardig ­maken als ik 3 jaar ­geleden als cfo die ­visie omarmde en die nu als ceo zou veranderen. Ik leg dan ook geen ­strategisch grand design neer. Natuurlijk kan ik de ­strategie ­aanpassen, dat we bijvoorbeeld andere weefsels gaan opslaan, eicellen bijvoorbeeld. Maar dat is iets anders dan ­een visie neerleggen op basis van de verwachte medische ontwikkelingen. Daarvoor ben ik niet de aangewezen persoon.”

Dilemma 3: leiden of volgen

Wordt van u als leider juist niet verwacht dat u die lijnen uitzet?
“Ik ben me bewust van mijn rol; al die elementen in dit bedrijf bij elkaar brengen, elkaar laten versterken. Tegelijkertijd is ondernemen wel risico’s nemen. Maar dat moeten ­beredeneerde, acceptabele risico’s zijn. En doordat dit echt een ondernemersbedrijf was, past het bij mijn rol om het geweten van de onderneming te zijn. Om te zorgen dat het koersvast is. Dat nieuwe initiatieven niet ten koste gaan van wat er al is.”

Wanneer wist u dat u het in zich had, leider zijn?
“Eigenlijk pas hier. Bij mijn vorige werkgever, Wolters Kluwer, had ik ook altijd wel leidinggevende posities. Maar dat was een bedrijf met gevestigde structuren en verantwoordelijkheden. Daar voelde ik me dan ook steeds meer opgesloten in mijn ­functie. Hier heb ik de vrijheid, om naast het financiële, heel dicht op de business te werken en vergaande besluiten te nemen. Dat was al zo als cfo, dat is nu nog sterker.”

U heeft geen specifieke kennis van het vak. Is dat een gemis?
“Nee. Wij zijn geen typisch researchgedreven bedrijf, maar een dienstverlener in de healthcare sector. Ik heb bovendien het zelfvertrouwen opgebouwd dat ik overal een ­leiderschapsrol kan vervullen. Tenminste, bij elk bedrijf van deze omvang en in deze fase van het bestaan. Dit past me. Het is vast niet goed voor mijn cv, maar heel veel groter dan dit moet het niet zijn. Zoiets als Paul Polman bij Unilever doet, ik behoor niet tot de mensen in Nederland die denken die rol te kunnen vervullen, zoveel zelfkennis heb ik wel. Ik verwacht het niet, maar stel dat Cryo-Save ­ervoor kiest over 5 jaar een researchgedreven biotechbedrijf te ­worden, dan ben ik niet de aangewezen man. Dan is een ander type leider nodig, met een achtergrond in de wetenschap. Ik zou niet ­geloofwaardig zijn. Los van of ik het zou kunnen.”

En wat moet u nu nog leren?
“Ik geloof dat ik het intern goed op orde heb. Wel moet ik de boegbeeldfunctie meer inhoud geven. Optreden in het openbaar. Laatst was er in India een congres. Moest ik voor 250 artsen een presentatie geven. Dat vind ik best lastig. Het ging goed, ­dankzij een goede voorbereiding. Ik heb een mediatraining gehad. Dat je moet letten op je houding. En dat je in je antwoorden je moet richten op de mensen ­áchter de vragensteller. Bij Pauw & ­Witteman zie ik nu zo wie ook op mediatraining is geweest.”

En, hielp het bij dit gesprek, die mediatraining?
“Ik was het eerlijk gezegd alweer een beetje vergeten. Maar ik denk wel dat ik over u heen heb ­gepraat, richting de ­mensen die dit lezen. Dat is goed, hè? Maar aan de andere kant, ik zit hier wel onderuitgezakt. Zonder jasje. Ik kan nog veel leren.”

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Loopbaan van Arnoud van Tulder (1961)

  vice president corporate accounting bij uitgeverij Wolters Kluwer
2007 Als cfo bij de snel ­expanderende stamcelbank begonnen
2010 sinds mei 2010 staat Van Tulder aan het roer bij Cryo-Save


Over Cryo-Save
Het bedrijf waar Van Tulder leiding aan geeft, neemt in 40 landen monsters navelstrengbloed van pasgeborenen af, om die daarna te bewerken in ­diverse laboratoria en vervolgens op te slaan bij zeer lage temperaturen. Het bedrijf heeft inmiddels circa 150.000 ­samples stamcellen verzameld en opgeslagen. Stamcellen uit navelstrengbloed ­worden steeds vaker ingezet bij de ­behandeling van bloed- en immuunziektes. De productvernieuwing van Cryo-Save bestaat bijvoorbeeld uit het invriezen van kleine plakjes navelstreng en vetafname bij volwassenen. Hiervoor is wel een sterk geloof in medische vooruitgang nodig, want op dit ­moment zijn er nog ­weinig bekende toepassingen voor stamcellen uit vetweefsel.

Cryo-Save werd 10 jaar geleden opgericht en ging 3 jaar geleden naar de alternatieve beurs AIM in Londen, maar heeft die in 2009 omgezet naar een notering in Amsterdam. Ondanks dat het bedrijf in 40 landen actief is en zich richt op groei in nieuwe markten (vooral de VS staan hoog op het ­verlanglijstje), werken er maar 270 mensen. Van hen zit het merendeel, zo’n 100 fte, in India. Opvallend, omdat het een Nederlandse holding betreft, met haar belangrijkste opslagfaciliteit nabij Antwerpen.