Geen producten in de winkelwagen.
Waarom luisteren bestuurders toch zo slecht naar mensen in hun bedrijf die een tegengeluid laten horen? Lessen uit de luchtvaart.
MT-expert en organisatie- en bestuurskundig adviseur Aart Broek over de interne krachten bij Imtech en SNS, en de lessen die zij uit de besluitvormingsstrategie van de luchtvaart kunnen trekken.
Bij het betreden van het veld dreigt de nieuwe bestuursvoorzitter van Imtech, Gerard van de Aast, direct in eigen doel te schieten. Hij wil namelijk niet weten waarom zijn voorgangers en hun entourage de financiële missers in Polen en Duitsland glashard ontkenden en gegronde waarschuwingen opzijschoven. "Ik wil alleen vooruitkijken", zei Van de Aast tijdens een persconferentie. Hij zal wel oprecht menen de bal goed op zijn slof te hebben genomen, maar die gaat toch echt de verkeerde kant op zo.
Luisteren naar dwarsliggers
Van de Aast staat immers aan het roer van een organisatie die niet weet om te gaan met dwarsliggers: geven én incasseren van tegenspraak. Dit is geen probleem waar alleen Imtech onder gebukt gaat (wat SNS Reaal deze dagen nog eens onderstreept). Deze constatering is slechts een schrale troost. Dit probleem kost honderden miljoenen en lost zich niet per se op door een nieuwe bestuursvoorzitter te benoemen. Er is geen enkele reden om aan te nemen, dat er onder het regime van Van de Aast wél respectvol naar dwarse kritiek zal worden geluisterd. Dit is zelfs zeer de vraag nu deze bestuurder meent dat hij vooral níét moet omkijken. Begint het incasseren van tegenspraak bij het sluiten van de ogen voor wat de organisatie uit het verleden meesleept? Nee, zeker weten van niet.
Leren van de luchtvaart
Waar het faciliteren van tegenspraak faalt, zoals bij Imtech, behoeft het vervangen van een of enkele spelers zelfs niet van noemenswaardig belang te zijn. Het voorbeeld hiervan zie je in de luchtvaart, waar het zogeheten Cockpit Resource Management (CRM) een mooi voorbeeld is van een goed werkende besluitvormingsstrategie, die de afgelopen vijfentwintig jaar de dood van duizenden mensen voorkwam. Naast de introductie van de vluchtsimulator zorgde niets voor zo’n indrukwekkende reductie van het aantal dodelijke vliegongelukken als het CRM: het creëren van een ambiance in de cockpit waarin tegenspraak optimaal mogelijk is. Een kwestie van leren geven en leren nemen door álle betrokken actoren, stellig niet alleen door de gezagvoerder.
De gezagvoerder moet begrijpen dat zijn expertise, autoriteit en aanzien op generlei wijze wordt bedreigd door de tegendraadse kritiek op zijn handelen. Een ondergeschikte moet de juistheid van besluiten en opdrachten durven betwijfelen zonder vernedering van enigerlei aard te hoeven vrezen. Het CRM is een gezamenlijke inspanning. U dacht toch niet dat alle gezagvoerders zijn vervangen om het CRM te introduceren?
Doeltreffender besluitsvorming
Het CRM vereist tijd om te introduceren, dat spreekt. Het kent ook beperkingen, onder meer qua groepsgrootte en waar het sociale en economische processen betreft (die zijn niet voldoende voorspelbaar). Er zijn echter meer mogelijkheden om tegenspraak te faciliteren. Organisaties staan hiertoe enkele praktische procedés ter beschikking. Zoals de basisprincipes van het CRM, maar ook de zogeheten premortem-aanpak en het inkleuren van terra incognita.
Het resultaat van tegenspraak is een doeltreffender besluitvorming waardoor het risico op bedrijfs- en beleidsfiasco’s afneemt. Kortom, dwarsliggers vormen een profijtelijke uitdaging. Bovendien mag van deugdelijk gefaciliteerde tegenspraak worden verwacht dat het een preventieve werking heeft op het steeds dreigende klokkenluiden: er hoeft geen vuile was meer buiten gehangen te worden, omdat deze al de wasmachine inging en inmiddels schoon op de plank ligt.
Van de Aast moet toch maar even omkijken. Doorspelen vereist omzien: je moet weten wat je op de hielen zit. Anders word je er door getackeld.
