Voorkom fiasco’s als bij SNS

Van managers als Sjoerd van Keulen gaan er 13 in een dozijn. Hij reageerde als het overgrote deel van bestuurders op tegenspraak: niet.

Oud-topman Sjoerd van Keulen luisterde niet, laat staan dat hij zijn koers wijzigde toen hij enkele malen grondig onderbouwd werd gewaarschuwd door collega’s van buiten SNS Reaal.

Politieke bestuurders, toezichthouders, directie, managers in de hoogste echelons en de geprivilegierde top van de ondernemingsraad houden er niet van halverwege te keren. Zij geven de voorkeur aan het ten hele dwalen (hoe het spreekwoord ook mag luiden). Ook een doorsnee blindganger als Van Keulen zette alles op alles om te blijven dwalen. Daar is een les uit te leren, stelt Aart Broek, Podiumauteur en organisatie- en bestuurskundig adviseur.

Waarom luisteren ze niet?

Waarom luisteren leiders niet naar deugdelijke tegenspraak? Het gaat hier toch om een van de meest essentiële competenties die we van mensen in leiderschapsposities moeten verlangen. De managementliteratuur doet er het zwijgen toe. Aan de beschrijving van ‘symptomen’ is overigens geen gebrek, zoals: de vele vormen van persoonlijke vooringenomenheid (bias), het fenomeen van groepsdenken, en het gladstrijken van zogeheten onwelgevallige informatie.

Deze verschijnselen kunnen het tegenspreken bemoeilijken maar verklaren de kracht waarmee tegenspraak wordt weggeslagen niet. In essentie is de pijnlijke schok die bij gefundeerde tegenspraak ontstaat, een kwestie van schaamte: door de onderbouwde kritiek horen we niet meer ín de groep maar staan juist te kijk vóór de groep waartoe we behoren. Schaamte bedreigt onze primaire behoefte erbij te horen. We verlangen koestering. Schaamte bedreigt onze behoefte aan bewondering en waardering. Juist daarom verdraagt leiderschap deugdelijke vormen van tegenspraak zo slecht.

De krenkende aantasting van de eigen identiteit

Na het inzetten van een bedrijfstraject is er geen weg terug. Het daadwerkelijk luisteren naar gefundeerde tegenspraak impliceert dat je als bestuurder geen juiste keuzes hebt gemaakt. Voor belanghebbenden is het nog wel mogelijk te erkennen dat er ‘weeffoutjes’ blijken te zijn ontstaan. Het is echter geen doen zich echt af te vragen of er fundamentele beslissingsfouten zijn gemaakt. Terugkomen op je schreden is een krenkende aantasting van de eigen identiteit. Zó pijnlijk dat je nog slechts kunt volharden in je mogelijke ongelijk. Succes betekent dat je bewonderenswaardig slim bent, een foute beslissing en falend beleid betekenen dat je verwerpelijk dom bent. Een beslissingsfout diskwalificeert je voor de leidende functie die je bekleedt: toiletjuffrouw zijn en dan de pot niet weten schoon te borstelen!

Tegenspraak zorgt voor de dreiging van vernedering en voor potentiële uitsluiting van degene die wordt tegengesproken. Deze schok van schaamte vertaalt zich in agressie, dikwijls van ernstige aard, soms zelfs van direct fysiek geweld. Zelden waagt een speler uit de eigen organisatie zich dan ook aan het expliciet kritisch aanspreken van leiders over het beoogde of reeds ingezette parcours. Het kan je letterlijk of figuurlijk de kop kosten. Juist daarom is het geven van tegenspraak zo verrekte moeilijk en laten we dat bij voorkeur over aan een buitenstaander. Juist daarom scharen we ons niet achter degene die tegenspraak levert.

Leer van SNS

Deze les is in ieder geval uit het SNS Reaal-debacle te trekken: het faciliteren van gefundeerde tegenspraak is een must. Dat vereist een ambiance waarin eenieder die tegenspraak geeft, ervaart dat ‘hij des te meer geaccepteerd wordt naarmate hij vrijer zijn mening naar voren brengt’. Deze woorden komen uit het oudste managementboek van de moderne tijd: Il principe (de heerser) van de Italiaanse diplomaat Niccolò Machiavelli (1469 – 1527). Ze hebben nog niets aan belang verloren. Het blijkt ook nog steeds net zo moeilijk als vijf eeuwen geleden om te realiseren.

In de praktijk van (bedrijfs)organisaties betekent dit het doorbreken van de hiërarchische verhoudingen. Een ondergeschikte moet de juistheid van besluiten en opdrachten kunnen betwijfelen. Een leider moet begrijpen dat zijn authoriteit en expertise als zodanig op generlei wijze wordt bedreigd door de tegendraadse kritiek.

Een opgave, maar wel te doen: een uitdaging dus. Organisaties staan meerdere praktische procedés ter beschikking om tegenspraak te faciliteren. Hieruit is door iedere (overheids)instelling of elk bedrijf een keuze te maken, die bij de organisatie past. Het resultaat van deze procedurele tegenspraak is per definitie een veelzijdig schaamteloos rendement: betere besluitvorming en dus minder beleids- en bedrijfsfiasco’s, sowieso minder persoonlijke drama’s onder medewerkers en klanten, én onder bestuurders zelf.
 

Dit Podiumartikel is geschreven door Aart Broek, organisatie- en bestuurskundig adviseur.