Verandermanagement, Jip- & Janneke-style

Er zijn geen moeilijke woorden nodig om uit te leggen wat een changemanager doet. De basis aan de hand van 3 vragen.

Glazige ogen en fronsende wenkbrauwen zijn vaak het resultaat als ik mensen vertel dat ik verandermanager ben. En laten we wel wezen: change management is ook een vage term. Minstens even mistig als menig ander managementjargon als ‘continuous improvement’ of ‘total quality management’. Hoe maak je een leek duidelijk wat je bedoelt als je het over change management hebt? Hoe kun je voorkomen dat je dan meteen over business cases praat of mensen hun schoenen uit laat trekken?

Twee punten op papier

Ik begin mijn uitleg door twee punten op papier te zetten. Het eerste punt is de ‘as is’-situatie, de huidige manier van werken. Het tweede punt representeert de ‘to be’-situatie waar je als organisatie naartoe wilt werken. De pijl tussen die twee situaties kun je zien als het werkterrein van de change manager. Dit geeft genoeg handvatten en munitie om het standaardverhaal rondom verandermanagement uit de doeken te doen. Het aardige is dat deze bedrieglijk simpele weergave van de werkelijkheid ook voor ervaren change managers nog genoeg food for thought kan opleveren. Zoals deze drie doordenkers, in Jip- & Janneke-stijl:

1. Ken je de ‘as-is’ situatie?

Denk even aan het project waar je nu mee bezig bent. Is daarbij tijd besteed aan het in kaart brengen van de ‘oude’ werkwijzen? Bij veel programma’s wordt om budgettaire redenen alleen aandacht geschonken aan het ontwerpen en documenteren van de nieuwe situatie en is de ‘as is’-situatie het ondergeschoven kindje. Die ken je immers toch al? Maar hoe kun je als change manager je werk goed doen als de startpositie niet helder is? Gebruik het simpele model met de twee stippen aan de start van je programma om aan de projectmanager uit te leggen hoe belangrijk dit is voor jouw werkzaamheden. Als je niet precies weet wat je startpositie is, weet je halverwege of aan het eind ook niet hoe ver je bent opgeschoten. 

2. Is er één ‘as-is’-situatie? Of zijn het er meerdere?

Als het antwoord op de eerste vraag bevestigend is, betekent dit meestal dat er documentatie beschikbaar is over de processen in de oude situatie. Die documentatie kan dus als basis dienen. Maar in werkelijkheid volgen (alle) afdelingen nooit exact de gedocumenteerde processen. Sommige divisies hebben verbeterprogramma’s gehad die de werkelijkheid verder geoptimaliseerd hebben, andere afdelingen zijn afgeweken omdat bijzondere klanten andere wensen hadden. Vaak ook zijn manieren van werken aangepast aan de sterktes en zwaktes van het beschikbare personeel.

Het is belangrijk de afwijkingen te begrijpen en dus verschillende startpunten, de verschillende ‘as is’-situaties te definiëren. De verandering heeft immers voor alle groepen een andere vorm en impact. Een andere uitgangssituatie vraagt een aangepast veranderpad. Als je dit niet goed definieert, kun je denken dat je bent opgeschoten, terwijl je in werkelijkheid misschien een heel andere kant bent uitgegaan.

3. Is de ‘to be’-situatie duidelijk? 

In traditionele manieren van werken begint een project na de analysefase met de ontwerpfase, het onderdeel waar de ‘to be’-situatie vorm krijgt. Als change manager weet je dus dat je aan het eind van de ontwerpfase de zogeheten impact assessments kunt organiseren waar je met vertegenwoordigers uit de organisatie het verschil tussen de oude en nieuwe wereld in kaart brengt.

Het in kaart brengen van de ‘to be’-situatie is vaak wat complexer bij bijvoorbeeld IT-projecten die de ‘agile development’-methode volgen. De focus ligt daar op het zo snel mogelijk bouwen en afleveren van deelfunctionaliteiten, zonder eerst het grotere geheel te schetsen en te plannen. De continue stroom van nieuwe stukken functionaliteit maken in zulke gevallen dat je als change manager niet zomaar de nieuwe ‘to be’-situatie in kaart hebt. Ook bij projecten waarin men nieuwe technologieën gebruikt en al spelenderwijs leert wat de mogelijkheden zijn, is het formeel in kaart brengen van een veranderpad van begin tot eind lastig. 

Bij agile-methodes is het wel van cruciaal belang om een heldere visie te hebben van wat de ‘to be’-situatie moet gaan brengen, ook al kun je nog niet in detail uitleggen hoe de nieuwe manier van werken eruit gaat zien. Vervolgens vul je samen met de werknemers de details van de nieuwe manier van werken stap voor stap in gedurende de looptijd van het programma. De pijl van ‘as is’ naar ‘to be’ is op deze manier niet een grote ononderbroken lijn, maar bestaat uit een heleboel kleine pijltjes die gelijk lopen met de voortgang van het projectteam. Zo krijgt het proces op papier vorm en trekt ook in deze situatie de mist rondom het begrip ‘change management’ toch nog op. Change management is in de praktijk nooit makkelijk. Maar het is ook weer niet nodig om er moeilijk over te doen.

Beeld via Flickr