Geen producten in de winkelwagen.
Ruim 2,5 miljard euro aan innovatieve uitgaven, duizenden eerstejaars bètastudenten en ongeveer de helft van de jaarlijkse patentaanvragen in Nederland: de Brainport-regio rond Eindhoven is een steeds belangrijkere factor voor de concurrentiekracht van Nederland.
Tijdens het symposium Trends in Brainport gingen Maarten Steinbuch (hoogleraar TU Eindhoven en CEO Eindhoven Medical Robotics) en servitization-specialist Frank Marks (Praetimus) in op twee verschillende, maar belangrijke trends: medical robotics en Hightech Manufacturing-as-a-Service.
Unieke positie
Steinbuch begon zijn presentatie met een korte schets van het verleden van de regio rond Eindhoven: van de eerste automatisering in de fabrieken van Philips en de komst van de technische universiteit, tot de huidige bedrijvigheid op het gebied van werktuigbouwkunde, elektrotechniek, natuurkunde, optische techniek, software en design.
‘De Brainport-regio is uniek op het gebied van hightech machinebouw; supernauwkeurige machines bouwen kunnen we als de beste. Neem een wereldspeler als ASML: die heeft 85 procent van de markt voor chipmachines in handen, met daaromheen een uitgebreid netwerk van toeleveranciers. Philips heeft zich ondertussen doorontwikkeld tot een belangrijke wereldspeler op het gebied van medische apparatuur.’
Medische robotica
Juist op het snijvlak van medische kennis en hightech machinebouw ontstaan volgens Steinbuch interessante nieuwe businessmogelijkheden. ‘De regio Eindhoven is uitstekend gepositioneerd op het vlak van robotica voor chirurgie. Vanuit mijn werk als hoogleraar systeem- en regeltechniek heb ik de afgelopen jaren een aantal promovendi op het vlak van medical robotics begeleid. De kennis die daaruit voortvloeit heeft nu geleid tot de oprichting van Eindhoven Medical Robotics. Vanuit deze onderneming willen we een nieuwe industrie voor de regio opbouwen op het gebied van chirurgische robots.’
Complexe operaties
Want dat chirurgische robots de toekomst hebben, dáár is Steinbuch van overtuigd. ‘Medische robots kunnen bijvoorbeeld worden ingezet voor zeer nauwkeurige oogoperaties, voor het aan elkaar verbinden van vaten, of voor het zorgvuldig wegfrezen van bot bij het verwijderen van hersentumoren. Ook werken we aan de ontwikkeling van een op afstand bestuurbaar katheter voor hartkatheterisatie én van een robot die kan assisteren bij complexe hersenoperaties.’
Klinische tests
Momenteel richt Eindhoven Medical Robotics zich op de ontwikkeling van prototypes. ‘Daarna volgt een ronde aan klinische testen en praktijktests op kadavers. Het zal nog wel even duren voordat deze medische robots grootschalig geïntroduceerd worden. Maar dat de potentie er is, daar ben ik heilig van overtuigd.’
Exponentiële innovatie
Ten slotte wees Steinbuch nog op een ander initiatief: Eindhoven Engine, een nieuw vehikel voor wat hijzelf ‘exponentiële innovatie’ noemt. ‘Het idee is dat we de seriële innovatieketen – waarbij kennis via de universiteit zijn weg naar het bedrijfsleven vindt – openbreken. Dat doen we door al in een vroegtijdig stadium studenten, wetenschappers, promovendi én onderzoekers van andere kennisinstellingen en bedrijven bij elkaar te brengen. Het ultieme doel: innovatie versneld naar de markt brengen.’
Voorspelbare inkomsten
Na Steinbuch was het de beurt aan Frank Marks van Praetimus om meer te vertellen over de servitization-trend, waarbij binnen je businessmodel niet langer de focus ligt op een product of dienst zelf, maar op de uptime en output ervan. ‘Technologieën als het Internet of Things, analytics en geavanceerde sensoren zorgen ervoor dat leveranciers steeds meer informatie uit hun product of dienst kunnen halen.’
‘Die data kunnen ze vervolgens weer gebruiken voor diensten op het gebied van voorspellend onderhoud, procesoptimalisatie en re-manufacturing. Ook kun je je klanten ontzorgen met bijvoorbeeld financiële en administratieve diensten, asset management en informatiemanagement. Door je klanten steeds vergaander te ontzorgen op basis van een servicecontract, leidt dat – mits goed uitgevoerd – tot een stabiele en voorspelbare bron van inkomsten.’
Reis
Marks (die inmiddels tientallen bedrijven hielp bij het omvormen van hun verdienmodel) vergelijkt servitization met een reis. ‘Ik zeg altijd: je kunt wel meteen een vlag willen planten op de top van de Mount Everest, maar zonder goede voorbereiding en zonder voldoende tussenkampen ga je geheid stranden onderweg.’
‘Precies zo vraagt servitization om een doordacht uitgestippelde route. Voordat je als leverancier een volledig op diensten gebaseerd businessmodel hanteert, zul je een helder zicht moeten hebben op de klantvraag en eventueel moeten investeren in technologie.’
‘Ook is het belangrijk om afdelingen als Sales, Finance en HR aan te haken. Je zult geen producten, maar diensten in de markt moeten gaan zetten. Je krijgt te maken met andersoortige contracten. En je hebt andere mensen met andere, soft skills nodig. Je kunt kortom niet in één keer je boeltje pakken op weg naar de top.’
Vier fases
Marks hanteert zelf het door Praetimus ontwikkelde maturity model. ‘In de eerste fase lever je als productfabrikant alleen basale, reactieve installatie- en onderhoudsdiensten. In de volgende fase ga je deze diensten proactief aanbieden. Vervolgens verschuift de focus van het product zelf naar het gebruik van het product, met alles wat daar aan services bij hoort.’
‘En uiteindelijk verschuift de focus van het gebruik van het product naar de output ervan. Zo’n totaaloplossing op basis van Product-as-a-Service omvat een gegarandeerde uptime, inclusief diensten op het gebied van onder meer administratie en asset management.’
Dienstverleners
Dit model geldt primair voor OEM’ers, maar ook dienstverleners en toeleveranciers kunnen hun businessmodel op deze manier omvormen, benadrukt Marks. ‘Als leverancier van bijvoorbeeld IT-, onderhouds- of financiële diensten kun je er ook voor kiezen om niet alleen mensen ter beschikking te stellen, maar om een bepaalde uptime of output te garanderen. En toeleveranciers als Bosch openen steeds vaker serviceshops, waar eindklanten rechtstreeks terecht kunnen voor bijvoorbeeld onderhoud en advies.’
Beginnen
De potentie van servitization is kortom groot. Tegelijkertijd moeten ambitieuze bedrijven in deze as-a-service-economie waken voor ál te hoge ambities, benadrukt Marks. ‘De reis naar de top is zoals gezegd in hoge mate plan- en voorspelbaar. Maar zonder tussenliggende stops kan het ook een risicovolle reis worden.’
‘Begin daarom eens met het in kaart brengen van je installed base. Daar kun je enorm veel data en dús input voor een winstgevende propositie uit halen. Ten slotte: de reis wordt niet korter door te wachten. Begin gewoon, en zie hoe de meer complexe proposities gedurende de reis vanzelf ontstaan.’
Benieuwd hoe het maaklandschap er in 2030 uitziet en wat je als maakbedrijf kunt doen om in 2030 (nog steeds) een grote rol te spelen in Neerlands grootste trots? Bestel dan gratis het boekje ‘Maakindustrie in 2030: zo bent u dan nog steeds relevant’.
