Het accepteren van onzekerheid

Leiders mogen geen onzekerheid tentoonspreiden. Maar het onderkennen ervan moet juist een hoeksteen van ons handelen vormen.

Niet altijd geldt: meten = weten.

De voorspelbaarheid van ons leven is flink verbeterd in de loop der eeuwen. Onder meer als gevolg van wetgeving en regelingen, de scheiding van machten, inspectieorganen, onafhankelijke raden van onderzoek, het ambtelijk apparaat en professionele specialisering. Natuurwetenschappelijke en technische specialisaties zorgden voor spectaculaire zekerheden. Die voedden vervolgens onze overtuiging: meten is weten, weten is voorspellen, voorspellen is beheersen.

Zekerheden?

Let wel: deze mantra geldt niet voor de processen die wij mensen met elkaar ontwikkelen. De oud-bankier, mathematicus en filosoof Nassim N. Taleb onderstreept dit keer op keer in zijn bestselling studie Black Swans (2010). Zwarte zwanen zijn volgens Taleb toevallige gebeurtenissen die ons leven bepalen, onvoorspelbaar, met een gigantische impact en achteraf proberen we ze aannemelijk en voorspelbaar te maken.

Op die manier transporteren we het meten-is-wetenadagium naar alle mogelijke sociale processen, waaronder ons economische, (bedrijfs)organisatorische en bestuurlijke doen en laten. Veel mensen blijven geloven dat we ook in die velden overeenkomstige zekerheden als in de exacte wetenschappen kunnen verwachten.

Processen beheersen

Als een junk aan heroïne, klampen we ons vast aan pretentieus gepimpte spreadsheets: we vullen getallen in en vinken vakjes aan om de bedrijfs- en beleidsprocessen transparant in kaart te brengen, te ontsluiten, en effectief en efficiënt te monitoren. Dit alles in de absoluut ongefundeerde maar alleszins geruststellende overtuiging dat we die processen nu eindelijk doeltreffend zullen managen en de risico’s weten te beheersen, waardoor we de daadkracht van de organisatie vergroten. In een dergelijk sprookje komen dan nog woorden voor als: projectmatig, plannen, interactief, aansturen, doeltreffend, ambities, modules, actie en strategie.

In de decennia dat het communisme huishield achter het IJzeren Gordijn (1945-1991) koesterden de stalinistische leiders de tekstschrijvers van dergelijke propaganda. Ironisch genoeg wortelde de socialemaakbaarheidsgedachte ook in westerse samenlevingen, vooral na het instorten van de communistische regimes. De cijfers, statistieken en diagrammen versterken echter slechts de schijn van zekerheid. We draaien onszelf en anderen een loer: niet het verzamelen van nog meer gegevens is het probleem, maar de kritische weging van al die gegevens is dat wél.

Meer en meer informatie

Voor ons gemoed vragen we om nog meer cijfers en die zorgen er feitelijk voor dat we alleen nog maar meer risico’s gaan nemen. Meer informatie is geen garantie voor beter gefundeerde besluiten. Zo zijn slechte besluiten niet per definitie het gevolg van een gebrek aan harde gegevens. Met nog meer would-be meetinstrumenten voor ons sociale handelen en nog meer quasigegevens bewonderen we feitelijk de nieuwe kleren van de keizer. We horen het jochie niet roepen dat de keizer in z’n blootje paradeert. Maar wie als toezichthoudend bestuurder, als directeur, ceo, cfo of manager waarachtig leiderschap wil tonen, mag geen onzekerheid tentoonspreiden, niet ten overstaan van ondergeschikten maar ook niet ten overstaan van gelijken of meerderen.

Hoeksteen van ons handelen

Lees ook

Boekrecensie van Ons Feilbare denken van Daniel KahnemanHet onderkennen en op waarde schatten van ‘onzekerheden’ zou juist een hoeksteen van ons handelen moeten vormen. Dit is echter niet wat mensen en organisaties wensen te vernemen. De Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman constateerde: ‘the admission that one is merely guessing is especially unacceptable when the stakes are high. Acting on pretended knowledge is often the preferred solution.’

Schone schijn om onzekerheden te maskeren. Er wordt bestuurd vanuit een uitzonderlijk simplistisch beeld van de menselijke natuur en van menselijk gedrag en handelen. Alles wordt ‘een keuze die je maakt’ – we voegen er ook nog ‘weloverwogen’ aan toe. We zouden niet meer overgeleverd zijn aan de goden zoals de Grieken dat waren. Het (nood)lot zou iets van vroeger tijden zijn. Aan de idee dat ons leven ‘in de handen van God ligt’ hebben we al helemaal geen boodschap meer.

Meten is vergeten wat we niet weten

In een slogan gevat: meten is vergeten wat we niet weten. Door de cijfers zoomen we in op enkele meetbare deelaspecten en zien we het merendeel van andere sociaal-emotionele, financieel-economische en bestuurlijke ontwikkelingen volledig over het hoofd of we schatten ze faliekant verkeerd in. Daadkrachtig toezicht begint met dit inzicht en koestert ‘twijfel’ in plaats van een zelfingenomen zekerheid te etaleren.

Dergelijk toezicht verlangt een betrokkenheid van bestuurders, collega’s en medewerkers, die heftige botsingen toelaat: tegenspraak. De afwezigheid van botsingen is tekenend voor lusteloosheid. Alleen met tegendraadse (toekomst)beelden is de last van onzekerheid te verlichten. Zoveel is namelijk zonder meer duidelijk: zowel dictatoriale regimes als dictatoriaal bestuur en management zorgen voor beleids- en bedrijfsfiasco’s.

Meer bijdragen van Aart Broek:

• Hoe we ergernis en agressie verpakken
  
• Waarom bonussen niet de boosdoener zijn
  
• Wat Imtech en SNS kunnen leren van de luchtvaart