Ondanks een zich voorzichtig herstellende economie letten veel bedrijven en organisaties terecht nog steeds op de kosten van het wagenpark. Athlon Car Lease speelt met drie flexibele producten in op die veranderende behoefte in de autoleasemarkt.
De vraag die elke financieel verantwoordelijke zich op dit moment stelt is: zet het economisch herstel door en krijgen we op den duur weer wat meer financiële armslag? Zolang het antwoord op deze vraag waarschijnlijk nog enige tijd op zich zal laten wachten, is het zaak om kritisch naar de uitgaven te blijven kijken. Dat geldt zeker voor het wagenparkbeheer, dat voor iedere organisatie nog altijd een substantiële kostenpost vertegenwoordigt. Zo is het daadwerkelijke gebruik van het aantal leasewagens de afgelopen tijd wel afgenomen en zijn veel contracten verlengd om kosten te besparen, maar blijven de langlopende leasecontracten veelal bestaan. Veel van de verlengde contracten dienen nu vervangen te worden. Voor Athlon Car Lease was dat aanleiding om naast de twee al bestaande flexibele oplossingen weer een nieuw product te lanceren dat tegemoetkomt aan de behoefte van een flexibeler en goedkoper wagenparkbeheer, namelijk Athlon Short Lease.
Besparingen
Bruce van Egmond, commercieel directeur van Athlon Car Lease, licht de drie flexibele producten toe: “De meest flexibele oplossing bieden we met Athlon Car Lease Rental Services, waarmee aan bestaande klanten de mogelijkheid wordt geboden om voor kortere tijd auto’s te huren. Dit product is ten opzichte van operational lease relatief duur, maar bij een zeer tijdelijke behoefte is hiermee de flexibiliteit het hoogst. Athlon Car Lease Rental Services beschikt over een eigen verhuurvloot met ruim drieduizend voertuigen van diverse merken en typen in diverse klassen. Voor onze klanten is het gunstig dat ze bij Athlon Car Lease ook auto’s kunnen huren voor de periode van één dag tot een jaar, omdat wij de verhuur geheel in eigen beheer doen. Het voordeel hiervan is onder andere dat managementinformatie en facturatie van huurauto’s geïntegreerd kunnen worden met het reguliere wagenpark. Een ander voordeel van kortetermijnverhuur is dat als de klant langer van de auto gebruik wil maken, het tarief automatisch wordt aangepast – ongeacht de periode die van tevoren is afgesproken. Voor grotere wagenparken is poolbeheer in combinatie met verhuur mogelijk, waarbij we gebruikmaken van een vaste leaseautopool in combinatie met losse verhuur. Zo wordt onnodige stilstand voorkomen, met aanzienlijke besparingen op de totale vervoerskosten.”
Gunstig tarief
“Ons nieuwe product is Athlon Short Lease, dat als flexibele leaseoplossing voor een jaar kan worden ingezet”, vervolgt Van Egmond. “Het voordeel hiervan is dat de klant voor een relatief gunstig tarief een gloednieuwe auto ter beschikking krijgt. Uiteraard heeft de leaserijder ook voldoende keuze uit de schonere 14%- of 20%-bijtellingsklasse. Athlon Short Lease speelt snel en eenvoudig in op de mobiliteitsbehoefte van medewerkers die bijvoorbeeld op projectbasis of met een tijdelijk dienstverband van één jaar werken. Met Athlon Short Lease kunnen deze medewerkers op korte termijn een nieuwe, geheel op hun eigen wensen afgestemde leaseauto krijgen. De Athlon Short Lease-maandtarieven liggen lager dan de huurtarieven, maar hoger dan die van het traditionele leasecontract. De derde flexibele oplossing is Athlon Releasing, waarbij auto’s van maximaal twee jaar oud voor een kortere of langere periode kunnen worden geleased. Omdat het om gebruikte auto’s gaat die uiteraard in uitstekende staat verkeren, zijn de tarieven hiervan uitermate gunstig. Onze klanten kunnen altijd het actuele aanbod terugvinden op www.releasing.nl.”
Voor welke ondernemingen en organisaties zijn deze producten bedoeld? Van Egmond: “De producten zijn geschikt voor alle soorten bedrijven en organisaties, van groot tot klein. Juist als het gaat om het prijstechnisch zo gunstig mogelijk invullen van de actuele behoefte, kan een slimme combinatie van deze drie oplossingen veel geld besparen. De accountmanagers van Athlon Car Lease zetten zich dagelijks enthousiast in om het wagenparkbeheer een stuk eenvoudiger én goedkoper te maken. Zij houden nauwkeurig bij hoe het wagenparkgebruik van een organisatie verloopt en hoe met behulp van flexibele producten dit gebruik kan worden geoptimaliseerd. Juist vanwege het feit dat Athlon Car Lease de gunstigste combinatie kan bieden van verhuur, short lease en releasing naast operational lease, kan de klant voor elke behoefte de beste kwaliteit voor de beste prijs krijgen.”
Duurzaam Mobiliteitsplan
Athlon Car Lease staat bekend om zijn aandacht voor het milieu. Zijn deze flexibele producten hieraan gerelateerd? Van Egmond: “Uiteraard speelt ons Duurzaam Mobiliteitsplan hierin een grote rol. Als grootste leasemaatschappij spelen we een voortrekkersrol in de discussie rond mobiliteit en reiken we er concrete oplossingen voor aan. We maken ons sterk voor een andere kijk op mobiliteit en we nemen daarmee ook onze verantwoordelijkheid voor een beter milieu. Daarom wordt altijd goed gekeken naar de werkelijke behoefte van onze klanten en daar wordt de juiste combinatie van oplossingen bij gezocht. De drie flexibele producten kunnen daar allemaal deel van uitmaken, maar een NS-Business Card kan ook in de combinatie worden opgenomen. Onze flexibiliteit beperkt zich dus niet tot de portemonnee, maar levert ook een bijdrage aan duurzame mobiliteit en daarmee aan het klimaat.”
Met dit template vertel je een haarscherp en persoonlijk verhaal
Het is een van de meest effectieve manieren om de boodschap van je bedrijf richting klanten, investeerders, media en medewerkers haarscherp te verwoorden: bedenk de ideale nieuwskop. Dit template helpt je daarbij.
Voor zijn werk als hoofd marketing bij chipmaker NXP verhuisde marketeer Sander Arts in 2010 naar Silicon Valley. Daar bewees hij – en later bij de Amerikaanse chipmaker Atmel – dat je ook ogenschijnlijke saaie technologie met humor en emotie in de markt kan zetten.
Zo riep NXP bezitters van 8-bits microcontrollers op om die te slopen en daarvan een filmpje op social media te zetten, met als beloning een 16-bit microcontroller. Voor Atmel bouwde Arts een gigantische truck om tot testruimte voor potentiële ontwikkelaars, liet die door de VS toeren en parkeerde die truck pontificaal voor het Witte Huis.
Tegenwoordig heeft Arts een eigen consultancybedrijf, Orange Tulip. Ook helpt hij (vaak Nederlandse) ondernemers met hun marketing, positionering, het ophalen van groeigeld en creëren van partnerships.
Samen met Jeroen Grit en Mark Geljon, met wie Arts ook samenwerkte bij NXP en later chipmaker Atmel, schreef Arts het boek Cut the bullshit marketing. Dat boek wordt gebruikt op de universiteit van Stanford University, Carnegie Mellon University en business-school Insead.
Bedenk de nieuwskop
Sander Arts.
Bij NXP werkte Arts als hoofd communicatie nauw samen met toenmalig ceo Frans van Houten, later topman van Philips. Voordat Van Houten een belangrijk interview gaf kropen de twee samen, met als centrale vraag: wat zouden we willen dat de kop van het artikel is?
Dat lijkt misschien een simpele manier om je boodschap te bepalen, maar schijn bedriegt, stelt Arts. ‘Veel mensen hebben de neiging om over zichzelf te praten. Stel dat de headline moest zijn ‘NXP innoveert’, dan praatten we vervolgens de hele dag over innovatie. Als hulpmiddel bij onze interne communicatie maakten we met Photoshop de gedroomde headline in de Financial Times of andere media.’
Story Map
Een van de effectiefste templates uit dat boek is wat Arts betreft de Story Map, een van de zes modellen waarmee je een geïntegreerd marketingplan kan maken.
Een handleiding bij dit template:
Stap 1: Doelgroep
Beschrijf de kenmerken van je doelgroep en de (markt)omstandigheden van jouw verhaal. Noteer wat je van deze mensen weet en waar en wanneer zij dit verhaal zullen tegenkomen.
Stap 2: Bepaal je doel
Beschrijf wat je met dit verhaal wil bereiken. Wat wil je dat je publiek ervan onthoudt, ermee doet of erdoor voelt?
Stap 3: Schrijf een headline
Beschrijf de gewenste uitkomst. Schrijf een nieuwskop die de kern van je verhaal verwoordt. Het nabootsen van de kop van een nieuwsbericht zorgt voor helderheid.
Stap 4: Brainstorm
Brainstorm over de elementen uit je verhaal door het maken van een mindmap rondom je nieuwskop. Schrijf je verhaal hiermee in kernbegrippen (statements), verdeeld over deze vier elementen:
De omstandigheden (Waarom wil je dit verhaal vertellen? Wat is je motivatie?)
De kans/het probleem (Welke kansen zie je? Om welk probleem draait dit verhaal?)
Aanpak/oplossing (Voor welke aanpak kies je? Wat is de oplossing voor het probleem?)
Call to action (Wat wil je dat mensen doen?)
Stap 5: Het verhaal
Creëer een verhaal door statements te rangschikken in volgorde van belangrijkheid. Markeer de belangrijkste
statements en zet die dicht bij de nieuwskop. Hoe verder een statement afstaat van de headline, des te minder
belangrijk deze is voor het verhaal.
Tips:
Schrijf een eerste en laatste zin, zodat je altijd een sterke start en finish hebt.
Wees je bij het rangschikken van statements altijd bewust van je doelstelling, doelgroep en
omstandigheden.
Gebruik indien nodig een leeg template om de statements uit stap 5 te ordenen.
Teken het model op een whiteboard en gebruik post-its. Daarmee verschuif je statements makkelijk
naar een andere plek.
Creëer met behulp van dit model een verhaal samen met anderen, in een groepssessie.
Wat het Story Canvas zo krachtig maakt? Arts: ‘Het dwingt je om goed na te denken. Wat zou je willen dat de headline van een nieuwsbericht is? Dat geeft je een clear line of sight, een scherpe koers. Voor je boodschap richting je klanten, investeerders, media en medewerkers.’
Persoonlijke boodschap
De Nederlander pleit ervoor dat ook b2b-bedrijven kiezen voor een persoonlijke boodschap. ‘Ik zou mezelf ook kunnen verkopen met: ‘Huur me in, want ik ben een goede marketeer.’ Maar welk probleem los je op? Dat moet een mens-georiënteerde boodschap zijn, persoonlijk en emotioneel. Veel techbedrijven hebben de neiging om te zeggen: ‘We zijn de snelste.’ Maar het succes van een product heeft niet altijd te maken met de ‘allerbeste’ oplossing. Misschien moet je het op een andere manier in de markt zetten.’
Hij wijst op cameraproducent GoPro, die niet groot werd door te zeggen: ‘We hebben de snelste camera’, maar door met spectaculaire beelden uit te beelden hoe je je leven kan vastleggen.
Hybride werken is doodnormaal en toch doen bedrijven alsof iedereen nog naar kantoor gaat
In samenwerking met HP - De manier waarop we werken is de laatste jaren veranderd: van hele dagen op kantoor naar hybride werken. Je zou verwachten dat bedrijven en organisaties hun werkbeleid aangepast hebben. HP constateert dat dit niet het geval is én dat dit problemen oplevert waardoor vrijwel elke afdeling geraakt wordt. Irene Quah, Category Manager bij HP, licht toe.
Doordat HP met veel bedrijven samenwerkt, ziet het van dichtbij welke ontwikkelingen er spelen. Bedrijven lopen tegen allerlei uitdagingen aan, zoals de motivatie van medewerkers, productiviteit, maar ook de beveiliging.
HP ziet dat deze uitdagingen allemaal samenhangen met één ding: we werken hybride en de medewerker is niet meer hele dagen op kantoor. ‘Toch werken veel bedrijven nog op dezelfde manier als jaren geleden. Het beleid is niet aangepast aan de nieuwe manier van werken. Als we op dezelfde voet doorgaan, heeft dit gevolgen voor de bedrijfsresultaten’, zegt Quah.
Ontevreden medewerkers
Wanneer niet goed wordt nagedacht over het beleid, kan hybride werken ontevreden medewerkers opleveren. ‘Stel, er is iets mis met je pc. Vroeger had je dan direct op locatie een hulplijn. Je liep gewoon even langs de IT-afdeling om uit te zoeken wat het probleem was. Het kon relatief snel worden opgelost. Tegenwoordig werken medewerkers thuis of zelfs remote in het buitenland. Dan is het lastig om snel hulp te krijgen.’
Lagere productiviteit
Medewerkers kunnen dus minder snel geholpen worden dan vroeger en moeten wachten op een oplossing. Het gevolg is lagere productiviteit, waardoor de afdeling van de medewerker zelf geraakt wordt. Ook kan zo’n medewerker gefrustreerd raken als hij niet snel geholpen wordt.
‘Hiermee zet je de medewerkerstevredenheid op het spel’, stelt Quah. ‘Je medewerkers hebben het gevoel dat het bedrijf niet in hen investeert, waardoor het imago van het bedrijf verslechtert.’ Medewerkerstevredenheid ligt normaliter bij HR. Zij hebben niets te maken met de apparatuur en hoe daarmee omgegaan wordt. Terwijl de oorzaak daar wel gezocht moet worden.
Een enorm datalek
Een andere uitdaging zit op het vlak van security. Wanneer alle medewerkers op kantoor werken, maken ze verbinding met het bedrijfsnetwerk. Zulke netwerken zijn doorgaans uitstekend beveiligd. ‘Thuis of onderweg hebben mensen die beveiliging niet. Dat maakt hybride werken onveilig.’
Daarnaast moet nieuwe of vervangende apparatuur vaak opgestuurd worden, terwijl een nieuwe laptop vroeger altijd op kantoor opgehaald werd. ‘Als een laptop onderweg onderschept wordt en in verkeerde handen valt, dan resulteert dat in een enorm datalek.’
Duurzaamheid
Vroeger werden laptops vanuit de leverancier naar kantoor gestuurd. De IT-afdeling maakte de laptop gebruiksklaar en de medewerker, die toch al op kantoor was, haalde het apparaat op. ‘Nu worden zulke apparaten eerst naar kantoor gestuurd en vervolgens weer opgehaald om naar de medewerker gestuurd te worden. Allemaal extra vervoersbewegingen, verpakkingsmateriaal etc. Terwijl dit met goede afspraken ook direct bij de leverancier geregeld kan worden. Er zijn allerlei quick wins te maken op het gebied van duurzaamheid. Maar dan moet je daar wel op voorhand over nadenken’, aldus Quah.
Een kwestie van bewustwording
Om werk te maken van dit thema, is het volgens Quah belangrijk om je te realiseren dat het niet alleen een zaak voor de IT-afdeling is. Iedere afdeling heeft belang bij het implementeren van de juiste oplossingen. Tevreden medewerkers die efficiënt kunnen werken presteren immers beter. Het is ook een kwestie van bewustwording. ‘Het lijkt logisch: je beleid aanpassen op een nieuwe manier van werken. Toch horen we dat veel van onze klanten hier nooit bij stil hebben gestaan.’
Toekomstbestendige keuzes
‘We hopen dat organisaties betere keuzes gaan maken, meer toekomstbestendige keuzes’, zegt Quah. ‘Veel van onze klanten roepen hiervoor de hulp van consultants of experts in. Er is zoveel mogelijk, dat bedrijven lang niet altijd in staat zijn om de gevolgen van alle keuzes te overzien.’
Dat advies komt niet uit de lucht vallen. Ook HP zelf werkt hiervoor veel samen met partners, zoals Microsoft en Nvidia, om bedrijven zo goed mogelijk te adviseren over innovatie op de werkplek. ‘Om futureproof te zijn, is het belangrijk om nieuwe ontwikkelingen mee te nemen in je beleid met een duidelijke visie.’
Helder beleid omtrent hybride werken
Quah legt uit dat het allemaal begint bij een audit van de huidige situatie. ‘Allereerst breng je de status quo op de afdeling in kaart. Hoe werken je medewerkers nu, waar liggen de uitdagingen? Vervolgens stel je een helder beleid omtrent hybride werken op waar iedere afdeling zich in kan vinden.’
Een sterk hybride-werken-beleid wordt dus niet alleen opgesteld door de IT-afdeling, maar door de verschillende afdelingen, óók HR en het management. Dit zorgt ervoor dat het nieuwe beleid breed gedragen wordt in de organisatie. ‘Het is belangrijk dat het management het beleid ondersteunt, zij zetten immers de algehele strategie uit en beheren de budgetten.’
Quah waarschuwt bovendien dat het beleid nooit af is. ‘De situatie is voortdurend aan verandering onderhevig. In het verleden werden plannen voor een aantal jaar vooruit gemaakt en dat was prima. Nu kan dat echt niet meer. Beleid moet periodiek opnieuw beoordeeld worden.’
SnappCar-oprichter keert (tot eigen verrassing) terug als ceo: ‘Ik wil de founder-energie terugbrengen’
SnappCar-medeoprichter Victor van Tol maakt zijn rentree als ceo van het autodeelplatform. Iets dat hij tot een paar weken geleden totaal niet had verwacht, na bijna vier jaar buiten de deelmobiliteit. 'Wat een buitengewoon slecht plan, zei ik eerst.'
Victor van Tol, medeoprichter en ceo van SnappCar (boven) en Paul Zekhuis, ceo van Autobinck. Foto: SnappCar
‘Wat een buitengewoon slecht plan.’ Dat is de eerste reactie van SnappCar-founder Victor van Tol, als hij wordt gevraagd om terug te keren als ceo van het bedrijf dat hij in 2020 verliet. Maar hij wil het aanbod ook niet meteen afschieten, denkt er een weekend over na en komt tot de onverwachte conclusie dat het eigenlijk precies is wat hij wil.
‘Het toeval wilde dat ik beschikbaar was en bezig met wat mijn volgende stap zou worden. Ik was op zoek naar een ceo-rol bij een scaleup, met de ambitie om te groeien én de wereld te verbeteren. Nou, daar voldoet SnappCar helemaal aan.’
SnappCar is per 1 april ingelijfd door de AutoBinck Group, die het autodeelplatform onder leiding van een nieuwe ceo verder wil laten groeien. Het Utrechtse familiebedrijf had al bijna 50 procent van de aandelen in bezit en is nu volledig eigenaar. De overige aandeelhouders, waaronder Van Tol zelf, zijn uitgekocht. De partijen doen geen uitspraken over de bedragen die met de deal gemoeid zijn.
SnappCar is dus ook los van investeerder Q8, de staatsoliemaatschappij van Koeweit, die tijdens de onderhandelingen bedong dat Van Tol en consorten geen alcohol zouden drinken op kantoor of prostituees zouden bezoeken. Dat mag dus weer? Schaterlach: ‘AutoBinck heeft zulke eisen niet gesteld, nee. Elke vrijdagmiddagborrel eindigt nu in een bacchanaal en orgie, zet dat er maar in.’
Eén aandeelhouder in plaats van honderden
Van Tol komt in dienst bij het bedrijf dat hij dertien jaar eerder met co-founders Jorg Kop en Pascal Ontijd oprichtte. Zelf vindt hij dat gegeven ‘niet zo relevant’. ‘In principe verandert er niets. We blijven onafhankelijk van AutoBinck opereren en houden ons eigen kantoor. Het enige verschil is dat we voortaan nog maar met één aandeelhouder van doen hebben in plaats van honderden – 624 om precies te zijn. Die constructie kwam de snelheid van de besluitvorming niet ten goede.’
Ander voordeel is dat het afgelopen is met externe financieringsrondes, nu AutoBinck zelf groeigeld in SnappCar gaat pompen. Tot vreugde van Van Tol: ‘In negen jaar hebben we met SnappCar talloze investeringsrondes gedaan. Daar gaat zóveel tijd inzitten. Die uren stop ik liever direct in het bedrijf.’
Zijn opdracht: SnappCar verder laten groeien, tot ‘dé carsharing–partij in Nederland’. Onderdeel is de founder-energie terugbrengen in het bedrijf. Van Tol droeg het ceo-stokje in het najaar van 2020 over aan toenmalige cfo Erik Rutten, midden in coronatijd. Het bedrijf had behoefte aan een ander soort leider, blikt hij terug.
‘Om covid te overleven, moesten we naar zwarte cijfers. Optimaliseren en consolideren. Dat ligt me minder, ik ben van de groei en het uitbouwen. Erik en het team hebben een geweldige professionaliseringsslag gemaakt. We verdienen meer geld per transactie, de machine draait uitstekend – dat is in het verleden ook weleens anders geweest. Downside is dat de ondernemersgeest een beetje ondergesneeuwd is geraakt.’
Zelf heeft Van Tol de afgelopen drieënhalf jaar ook niet stilgezeten. Hij schreef een boek over zijn ondernemersavontuur, SnappStory, en richtte twee bedrijven op: SeedFair, een online marktplaats voor restpartijen van groentezaden, en boekingsite SleeperCharger, voor reizigers die een hotel met laadpaal zoeken. Daar stapte hij afgelopen zomer uit. ‘Iets met twee kapiteins op één schip.’
Hij komt ‘ouder en hopelijk wijzer’ op zijn oude post terug. ‘Ik zit meer gefocust in de ceo-rol dan eerst. Ik heb scherper waar mijn verantwoordelijkheden liggen en waar ik me niet mee moet bemoeien. Ik ben ook rustiger geworden. Ik zit minder op snelle targets te duwen, heb de blik meer op de lange termijn.’
Groei boven winst
Zwarte cijfers schrijft SnappCar overigens nog steeds niet. In plaats van winst kiest het bedrijf volgens Van Tol nu (weer) voor groei. Op de thuismarkt, welteverstaan, want SnappCar trok zich de afgelopen jaren terug uit Denemarken en Zweden. Ook de Duitse activiteiten werden afgebouwd. Daarentegen wordt in Nederland alles uit de kast getrokken om meer mensen in deelauto’s te krijgen en – vooral – uit de deelauto’s van GreenWheels en MyWheels.
‘Die zijn met name geschikt voor dagelijkse ritjes. Als je zo’n auto langer wilt huren is dat ongelooflijk duur’, zegt Van Tol. ‘Wij hebben ons altijd meer als alternatief voor weekenden en vakanties geprofileerd. Nu willen we ook voor dagelijkse ritten de beste keuze worden. Onze ambitie is om de jaarlijkse groei van 25 procent vast te houden en te versnellen.’
Daarom investeert SnappCar stevig in een groter keyless aanbod, zodat klanten direct kunnen instappen en wegrijden zonder dat er een sleuteloverdracht nodig is. Zulke auto’s worden gemiddeld zeven keer vaker verhuurd, weet Van Tol. Ook aan het vergroten van de zichtbaarheid wordt hard gewerkt. Met vaste parkeerplaatsen (de eerste plekken in de gemeente Utrecht zijn een feit), meer auto’s met SnappCar-bestickering en een grotere vloot.
Blik met auto’s opentrekken
Op dit moment heeft SnappCar 10.000 actieve auto’s in Nederland, van personenwagens tot campers en minivans, die goed zijn voor meer dan 100.000 ritten per jaar. Die vloot uitbreiden is makkelijker gezegd dan gedaan. In tegenstelling tot de concurrentie kan de scaleup niet zomaar een blik met auto’s opentrekken op een locatie naar keuze; het bedrijf moet het hebben van bestaande autobezitters. Wat volgens Van Tol juist iets moois is. ‘Wij dragen in elk geval niet bij aan meer blik op de weg.’
Bijkomend voordeel is dat SnappCar daardoor meestal goedkoper is, vervolgt hij. Als deelplatform zonder eigen wagenpark hoeft het bedrijf geen btw af te dragen over transacties. ‘Bovendien zijn onze concurrenten alleen actief in grote steden, en wij in principe overal waar mensen met auto’s wonen.’
Hij stapte drieënhalf jaar geleden uit het bedrijf, omdat hij wel uitgekeken was op de deelmobiliteit. Nu hij weer op het hoofdkantoor aan het Utrechtse Jaarbeursplein rondloopt, heeft hij het weer helemaal naar zijn zin. ‘In de tussentijd is er zoveel veranderd. De deelauto is snel ingeburgerd en dat brengt nieuwe kansen met zich mee. Een mooie combinatie van bekend en onbekend. Ik ben een happy snappie.’
Marijn Moerman (Alicia): ‘Ik zag mezelf Amerika veroveren, maar dat gaat voorlopig echt niet gebeuren’
Met insurtech Alicia heeft Marijn Moerman in vijf jaar tijd van een 'nee' een vette 'ja' gemaakt. Want ja, het is wél mogelijk om verzekeren net zo makkelijk te maken als een pizza bestellen. Wel heeft hij zijn verwachtingen qua snelheid van groeien iets moeten temperen. 'Ik dacht: dit schiet binnen de kortste keren door het dak.'
Marijn Moerman (46) werkt twintig jaar in de verzekeringsbranche als hij een vraag krijgt die zijn visie op het vak 180 graden zal veranderen. Het digitale werkplatform Temper vraagt hem of hij een verzekeringsoplossing kan bieden die in het platform geïntegreerd kan worden. Gebruiksvriendelijk, flexibel en volledig digitaal. Embedded insurance dus, een fenomeen dat rond 2019 elders ter wereld al vaker opduikt.
Moerman weet: met de huidige processen en systemen kan het eigenlijk niet. En denkt er gelijk achteraan: en we gaan het toch doen. Samen met Richard Arnold ontwikkelt hij from scratch een digitaal, on-demand antwoord op het traditionele verzekeringsaanbod: insurtech Alicia.
In 2024 verzekert Alicia ruim 150.000 mensen en heeft het bedrijf veertig medewerkers. Behalve Temper maken inmiddels zo’n vijftig platforms gebruik van Alicia’s insurtech-oplossingen, waaronder grote spelers als KPN, Yacht, Headfirst Group, Magnit Global Netherlands en Knab.
Alicia bedient vanuit Rotterdam naast de Nederlandse markt vijf andere Europese markten: België, Frankrijk, Duitsland, Spanje en het Verenigd Koninkrijk. ‘Het plan was om ook daar kantoren te vestigen. Onder meer als gevolg van de veranderende fundingmarkt hebben we die plannen moeten bijstellen.’
Plannen bijstellen, zeg je. Vind je dat moeilijk?
Marijn Moerman: ‘Eigenlijk niet. Het is wat het is, that’s life. Soms heb je de wind in de zeilen, soms is het wat minder. Mensen die zeggen dat het makkelijk is en dat je op korte termijn winst kunt maken, geloof ik al niet in de basis. Dit is een marathon en je moet accepteren dat dingen onderweg anders gaan dan je gepland hebt. Part of the game.’
The Founder
In de interviewserie The Founder spreekt MT/Sprout Nederlandse ondernemers over de vindingrijkheid en het doorzettingsvermogen waarmee ze hun bedrijf van de grond kregen. Wat zijn hun gedachten, gevoelens en acties achter grote beslissingen? Ze delen hun onzekerheden, fouten en belangrijkste lessen. Lees hier alle interviews in de reeks.
‘Bij Alicia gaan we voor smart, profitable growth. We willen een kwalitatief verzekeringsportfolio en gezonde klanten. De 7 miljoen die we in 2022 hebben opgehaald, gebruiken we om ons fundament neer te zetten en te verstevigen. Dat kost tijd en ik wil ook echt een lange runway, zodat we het kwalitatief kunnen doen. Ons doel is om eerst Nederland schaakmat te zetten, we hebben hier een goede market-fit. Voordat we groeien in geografie willen we meer body hebben op onze thuismarkt.’
Laten we even teruggaan naar het startpunt van jouw marathon. Jij werkte al heel lang in de verzekeringswereld toen Temper jou iets vroeg wat binnen de gevestigde orde eigenlijk niet kon. Wat gebeurt er op zo’n moment bij jou?
‘Dan begint voor mij de fun. Ik vond het een leuke en vooral uitdagende vraag en het prikkelde mijn nieuwsgierigheid. Ik ging rekenen en zag inderdaad: het kan niet. In ieder geval niet op de manier waarop verzekeringen in Nederland georganiseerd waren. Ik vond het een sport om van die ‘nee’ een ‘ja’ te maken.’
Dat moet een heel proces zijn geweest.
‘Het was gewoon hobby. Dat eerste stuk development was natuurlijk niet winstgevend. Sterker nog, het kostte alleen maar geld. En mensen om me heen zeiden: waar ben jij mee bezig, ga gewoon door met de dingen die je moet doen.’
Waarom deed je dat niet?
‘Er zat een bepaalde vakidioterie in mij waardoor ik dacht: ik wil een antwoord op die vraag van Temper geven. Dat ik ‘nee’ zou horen, wist ik wel. Maar ik ging er meer over lezen en dacht: als je dít kunt cracken, kun je er een heel nieuw bedrijf omheen bouwen. Ik vond het magisch.’
‘Ik doe dingen graag anders dan mainstream. Laten we eerlijk zijn: we zijn in dit vak best wel vastgeroest in de processen en doen allemaal braaf hetzelfde kunstje. Ik heb niet zoveel met ‘kudde’. Als iedereen in dezelfde rij staat, zoek ik een andere rij. Naar kantoor neem ik elke dag een andere route. Continu hetzelfde doen vind ik saai.’
Je hebt uiteindelijk de keuze gemaakt om afscheid te nemen van je goedlopende verzekeringsbedrijf.
‘Op een gegeven moment zat ik alleen maar over dit plannetje te kletsen. Ik overwoog een transitie, maar realiseerde me dat dat een langdurige veldslag zou worden. Ook omdat ik voor een digitaal verzekeringsbedrijf een heel ander type werknemer nodig had. Ik heb alle kaarten op tafel gelegd en gezegd: ik verkoop het bedrijf en begin opnieuw.’
Zonder succesgarantie. Hoe spannend is dat?
‘Dat is dus níet spannend, het is alleen maar leuk. Je buik vertelt de waarheid. Ik had 25 jaar ervaring in de sector en vertrouwen in m’n compagnon Richard. Dat haalde de spanning wel weg.’
Maar je had geen businessplan.
‘We zijn inderdaad gewoon begonnen, dat plan kwam later. Het voelde goed, de ingrediënten klopten, dus ik ging ervoor. Met dat vertrouwen ben ik trouwens ook opgevoed. Zo van: joh, als jij iets wilt bereiken, dan kun je het, want anderen kunnen het ook. Dus hup, werken, niks komt vanzelf.’
Heb je weleens gedacht: ik weet niet of dit iets wordt?
‘In het eerste jaar wel. We kregen de verzekeraars niet goed mee, terwijl die wel het risico moesten dragen. Wij hadden destijds nog geen data die hen comfort kon geven. Ik kon lekker lullen, maar daar waren ze niet van onder de indruk. We hebben ons inderdaad wel afgevraagd: gaat dit van de kant komen? En dan ineens gebeurt het. En dan ga je.’
Had je kunnen vermoeden dat het zo goed zou uitpakken?
‘Nou, we groeien goed en ik klaag zeker niet over wat we in korte tijd hebben neergezet, maar ik had verwacht dat het nog sneller zou gaan. Ook hebben we dingen verkeerd gedaan. In het begin vergeleken we digitaal verzekeren met een SaaS-oplossing, maar dat is het niet. Ja, het is heel schaalbaar vanaf het moment dat een partner is geïmplementeerd. Maar partners aanhaken is níet schaalbaar. Dat is eigenlijk gewoon consultancywerk. Het is people’s business, het is technisch, het is complex.’
Marijn Moerman. Foto: Alicia
‘En het kost tijd, ook omdat het door allerlei lagen moet. Je bent zo anderhalf tot twee jaar bezig. Soms werk ik negen maanden aan een dossier en dan word ik van tafel geveegd vanwege andere belangen. Terwijl ik de beste propositie heb. Zoiets kun je van tevoren niet zien. Je denkt: ik heb nou zoiets unieks, dat schiet binnen de kortste keren door het dak.’
‘Nog iets: we liepen 30, 40 procent voor op de sector. Het gevaar daarvan is dat je niet meer normaal kan praten met je vakgenoten. Ze vinden je inspirerend en denken intussen: mijn god, hoe moet ik met die gasten werken? Met staffing agents en banken communiceerden we via API’s. Maar zij vroegen: kan dat niet gewoon met Excel? We zijn dus teruggegaan naar een 20 procent voorsprong.’
Je moest je verwachtingen bijstellen. Hoe heb je dat ervaren?
‘Ik moest een zekere onrust onderdrukken. Dat gevoel van: ‘sneller, hoe kan dit nou, het is toch top?’. Het hielp om soms even afstand te nemen. Een weekend weg te gaan, vakantie te nemen. En soms belden mensen die ik tweeënhalf jaar daarvoor had gesproken dan ineens toch op: we gaan het doen. Dus ja… je moet het gewoon accepteren en blijven geloven. Niet forceren.’
‘We weten dat we steeds relevanter worden, de tijd komt naar ons toe. Dus we blijven normaal doen, ons werk goed doen en onze reputatie hoog houden. En we zorgen ervoor dat onze partners top zijn. De versnelling komt echt wel.’
Welke keuzes hebben bijgedragen aan het huidige succes van Alicia?
‘Het eerste dat in me opkomt is: beginnen. Just do it. De ballen hebben om te stoppen met het oude en te starten met iets nieuws.’
‘Een ander voorbeeld: vorig jaar oktober moesten we – gezien onze aangepaste strategie – zeven mensen laten gaan. We hebben wel een feest voor ze georganiseerd, dat vonden we belangrijk. Maar zo’n beslissing is vervelend om te moeten nemen. Toch moet je zulke keuzes wel maken, je moet ze niet voor je uitschuiven. Voor Alicia was dit een belangrijk moment. We hebben nu een significant ander kostenplaatje en gaan naar winstgevendheid.’
Heb je die doortastendheid moeten leren?
‘Ja, ik ben erg van de ‘familie’. Ik zorg voor de mensen die hier werken. Op het moment dat ze hier binnenkomen, neem ik ze mee op onze gezamenlijke reis. Ze hebben ook allemaal via een SAR-plan (stock appreciation rights, red.) een aandeel in de zaak. En dan moet je zeggen: voor jou stopt deze reis – en wat ik jou heb verteld, is dus niet waar. Best wel zuur, want ze vertrouwen op mij.’
Daar heb je moeite mee.
‘Natuurlijk, ik stel ze teleur. Het gaat mij erom dat iedereen het naar zijn zin heeft. Als je dan mensen moet wegsturen, doet dat zeer. Vandaar dat ik het afscheid top wil regelen, ik wil er alles aan doen om het te verzachten. Maar de keuze maken is wel belangrijk. We zijn een bedrijf en moeten door allerlei fases heen. Ik móet handelen, en snel.’
Jij bent als ceo dus ook door verschillende fases gegaan. Waarin zit de grootste groei bij jou?
‘Ik ben nog meer naar m’n gevoel gaan luisteren. Ik ben niet star, maar mijn buik moet in mijn hoofd wel een grote plek krijgen. Die heeft het namelijk best wel vaak bij het juiste eind. Je groeit door meer op jezelf te vertrouwen, denk ik.’
Zo’n besluit om mensen te laten gaan, lijkt me evengoed een vrij rationeel besluit.
‘Maar de buik zegt: doe het nú. Dat is dus óók veranderd: naarmate ik professioneler word, hak ik eerder knopen door. Vroeger deed ik langer over beslissingen. Nog even over dit, over dat… nu denk ik: je wist het al, doe het dan ook. Dat maakt een bedrijf gezonder.’
Welke ondernemersfouten heb je gemaakt?
‘Dat zijn er natuurlijk duizenden, alleen… ik ben een rasoptimist, dus fouten gaan bij mij snel overboord. Voorbij. Ik kijk alleen maar vooruit, ik praat ook niet graag over het verleden. Wat heb ik daar nog te doen dan? Ik wil naar voren! Dus ik ben er slecht in om al die kleine…’
Is even stil. ‘Nou ja, ik heb weleens een deal gemaakt om een verzekeringsbedrijf over te nemen. We kwamen een paar honderdduizend euro tekort om te closen. Dus ik dacht: omdenken, omdenken, omdenken; wat kan ik voor die man betekenen wat dat geld oplevert? We hebben toen een technische constructie bedacht waarmee we de verkoop een jaar uit konden stellen terwijl hij wel tekende. Nooit moeten doen, achteraf. Want aan de andere kant van de tafel was er geen incentive meer om het goed te regelen. Niet slim. Dat zijn van die fouten… dat doe je omdat je zo graag die deal wil.’
Hoe kijk je daar nu op terug?
‘Als een les. Je hebt geen handboek, hè. Ik had op dat moment geen geld om uit te geven, en lenen deed bij mij altijd al een beetje pijn. Dus ik dacht: als ik het een beetje handig kan doen… maar ja, een les dus.’ Denkt na. ‘Mensen kwetsen, dát zie ik als een fout.’
Is dat weleens gebeurd?
‘Ja, en daar leer ik dan van. Ik vertelde net over die exit-show hier; dat hebben we zo gedaan vanwege een eerdere fout. In het verleden moest ik een keer iemand ontslaan. Ik heb toen bedacht hoe we dat gingen organiseren. Maar ik had de persoon zelf niet gehoord. Die voelde zich gekwetst, aan de kant gezet en niet gezien. Niet gerespecteerd ook. En die persoon had natuurlijk gewoon gelijk.’
‘Daar leer je van en dat is een echte fout, want ik had het al vanuit mijn core, vanuit hoe ik in het leven sta, goed willen doen. En ergens tijdens dat proces zegt dan ook al iets: nee hè. En dan toch aan jezelf verkopen dat het wél oké is. Terwijl je het dus al voelt.’
Weer dat onderbuikgevoel. Wat komt er bij jou boven als je jouw ondernemersreis tot nu toe analyseert?
‘Een paar dingen. Dat je het echt, écht moet willen en je er anders niet aan moet beginnen. Het half doen, heeft geen nut. Maar ook… toen ik begon, dacht ik: dit gaat ontploffen. Ik zei net dat ik niet geloof in snel, groot en korte termijn, maar op dat moment, toen ik met de plannen in mijn hand stond te kwispelen, geloofde ik dat wél. Alles was lightning speed. Nu zie ik dat het toch weer neerkomt op zitten, werken en de gewone beslommeringen. De klassieke regels van het ondernemerschap komen gewoon weer terug. Ook als je opnieuw begint.’
Nogal een reality check.
‘Het is eigenlijk gewoon een verzekeringsbedrijf 2.0.’
Je moet het kwispelende hondje weer terugfluiten?
‘Ja! Ik dacht: alles gaat digitaal en als een speer, maar we hebben alsnog wel werk aan de machine. Het fundament is een stuk beter dan het vorige, maar je moet ‘m wel blijven verbeteren.’
‘Maar ten opzichte van de sector hebben we zeven tot tien jaar gepikt door te zeggen ‘stop, en opnieuw’. Zij gaan nog jarenlang optimaliseren op het oude fundament. Wij hebben wel die slag gemaakt.’
Het had wat jou betreft alleen wel wat sneller mogen gaan, zoals je eerder al zei.
‘Tuurlijk. Ik zag mezelf ook wel Amerika veroveren.’ Lacht. ‘Maar dat gaat voorlopig niet gebeuren, hoor.’
Balen?
‘Welnee joh. Je moet gewoon realistisch zijn. Heb ik daar last van? Nee, totaal niet. Ik zie het ook niet als falen. Falen is niet: een groot plan neerzetten en een heel end komen.’
Aquabattery krijgt investering van 6 miljoen euro voor batterij op water en keukenzout
Jiajun Cen en Emil Goosen hebben 6 miljoen opgehaald voor Aquabattery, de startup die een flowbatterij ontwikkelt die met water en zout stroom opslaat. De Aquabattery geldt als milieuvriendelijk en veilig alternatief voor batterijen met lithium of andere grondstoffen.
De investeringsronde in de energiestartup uit Alphen aan den Rijn werd geleid door de Europese investeerder EIT InnoEnergy, met deelname van overheidsinvesteerders InnovationQuarter en Invest-NL, Init Power en een groep business angels.
Ceo Jiajun (JJ) Cen kan met het verse kapitaal de komende tijd nieuwe mensen aannemen, de technologie doorontwikkelen en de eerste productie starten. In 2026 wil Aquabattery, vorig jaar nog finalist in de MT/Sprout Challenger50, in Europa de markt op.
Flowbatterij
De waterbatterij of flowbatterij is een goedkope, duurzame manier voor zogeheten Long Duration Energy Storage (LDES): het zó opslaan van stroom, dat die daarna een aantal uren achter elkaar beschikbaar is. Een ‘losse’ lithium-ion-batterij houdt dat niet zo lang vol. De ingenieurs van Aquabattery flikken het om met water, keukenzout en membranen minimaal 8 uur achter elkaar op maximaal vermogen stroom te leveren.
Bij het opladen zet de batterij via membranen zout water met elektriciteit om in zuur en base, een proces dat omkeert bij ontlading. De flowbatterij is, afgezien van de membraantechnologie, redelijk simpel en goedkoop te installeren, zegt Cen. ‘Het systeem wordt geleverd in een container met de membranen. Afhankelijk van de capaciteit die je nodig hebt, zet je er een watertank of waterzak naast, keukenzout erbij en als alles is aangesloten draait het.’
De flowbatterij waarmee Aquabattery proefdraaide op een Italiaans eiland.
De waterbatterij is bovendien modulair: voeg een container toe en het vermogen van de flowbatterij is op te schalen naar honderden kilowatts, stelt de oprichter van Aquabattery. Door de watertanks groter te maken neemt de opslagcapaciteit toe, ofwel de hoeveelheid uren die de batterij achter elkaar zijn vermogen kan leveren.
Inherent veilig en duurzaam
Lithium, kobalt of andere grondstoffen met allerhande nadelige eigenschappen komen er niet aan te pas. ‘Doordat hij alleen met water en zout werkt, is hij inherent veilig. De uitstoot bij het transport is ook nog eens laag: dat water en zout regel je ter plekke.’
Later dit jaar gaat een pilot met een batterij draaien in Delft, in samenwerking met partners als kennisinstituut Deltares en energieproducent Statkraft. Dat wordt dan de vierde proefopstelling. ‘Onze partners worden straks onze klanten. We richten in Alphen een pilotfabriek voor kleine series in om de eerste betalende klanten te bedienen. De volgende stap wordt een grotere fabriek.’
Een kijkje in de container, het hart van de flowbatterij van Aquabattery.
Eerste investeerders na 10 jaar
Tegen die tijd moet een volgende geldronde daarvoor de miljoenen opbrengen. ‘Die ronde zijn we al aan het plannen’, zegt Cen. Opmerkelijk van de 6 miljoen die hij nu ophaalt: voor Aquabattery was het de eerste keer dat het aandeelhouders van buiten aantrok in de tien jaar van zijn bestaan. ‘We zijn allemaal phd’s en daardoor getraind in het schrijven van onderzoeksvoorstellen en het aanvragen van projectsubsidies.’
‘Daarmee kom je een heel eind, maar naarmate je technologie dichterbij de markt komt, moet je toch geld van buiten aantrekken. Een product maken van je technologie valt niet binnen de kaders van al die projecten en vergt een aanzienlijke investering.’
Netcongestie en black-outs
De waterbatterij van Aquabattery is prima geschikt als ‘batterij achter de meter’ voor bedrijven, is de verwachting. Daarnaar is in Europa al meer dan voldoende vraag: netcongestie is bepaald geen Nederlands probleem. Cen lacht: ‘Nederland heeft goede energie-infrastructuur die soms overbelast raakt. In andere landen gaat het niet alleen om congestie, maar om black-outs waarbij je soms uren geen stroom hebt.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
