Bonus past niet bij nieuw leiderschap

Bonussen horen niet bij nieuw leiderschap. De nieuwe leider functioneert in een platte, niet-hiërarchische projectstructuur met intrinsiek gemotiveerde medewerkers die complexe en creatieve taken verrichten met ruime beslissingsbevoegdheid. Prestatiebeloning past hier op alle fronten niet en kan zelfs ronduit funest werken. 

 

Wat is nu precies nieuw leiderschap? Ik wil me in deze bijdrage niet wagen aan een alomvattende definitie maar termen die bij nieuw leiderschap regelmatig vallen zijn begrippen als emotionele intelligentie, empowerment, niet-hiërarchisch, delegerend, motiverend en op basis van vertrouwen. Het motto is: controle is goed, vertrouwen is beter.

Het is met management innovaties altijd de vraag in hoeverre iets echt nieuw is. Dit geldt ook voor nieuw leiderschap. Prof. Janka Stoker (Berenschot en Rijksuniversiteit Groningen) bijvoorbeeld, stelt dat de term nieuw leiderschap suggereert dat er telkens een nieuw soort leider opstaat. Dat is volgens haar niet zo: de conjunctuur is bepalend bij de vraag welk soort (nieuw?) leider noodzakelijk is. Het ideaalbeeld van de goede leider is volgens haar al tientallen jaren onveranderd. Dit is volgens haar de androgyne leider.

Hoe dan ook, een veranderende omgeving (“conjunctuur”) zal onvermijdelijk (moeten) leiden tot aangepaste leiderschapsvormen; daar is men het wel over eens. Het kan ook niet ontkend worden dat veel organisaties de laatste decennia zijn geconfronteerd met veranderende, zelfs turbulente omgevingen. In deze bijdrage wil ik eens nagaan wat de generieke kenmerken van die veranderende omgeving zijn. Vervolgens komt de vraag aan de orde in hoeverre deze veranderende omgeving impact heeft op de taken van mensen in organisaties. En dan komt de vraag: past de bonus (of algemener: prestatiebeloning) eigenlijk wel bij nieuw leiderschap?

Result control

Prestatiebeloning wordt in mijn vakgebied een result control genoemd. Result controls kunnen motiverend werken mits er aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. Ten eerste dient de medewerker voldoende beslissingsbevoegdheid te hebben om het resultaat ook daadwerkelijk te kunnen bereiken. Ten tweede dient er vooraf kennis aanwezig te zijn van het gewenste resultaat. Deze kennis dient te leiden tot SMART target setting. Ten derde dient de beloning (de bonus) in relatie te staan met de SMART target(s). Als randvoorwaarde geldt hierbij dat de medewerker voldoende toegerust is voor de taak.

Nogmaals: onder deze voorwaarden werkt prestatiebeloning motiverend. Het instrument is vooral succesrijk als men de SMART targets in aantal kan beperken (liefst één!). De gerelateerde beloning moet uiteraard van waarde zijn voor de medewerker, hij moet duurzame impact hebben, begrepen worden, tijdig worden uitgekeerd (leereffect!), terugdraaibaar zijn en ook nog cost efficient voor de organisatie.

Lastiger en toevalliger

De essentie van de veranderende omgeving betreft de overgang van een eenvoudige, statische omgeving naar een complexe en stochastische omgeving. In gewone taal: de omgeving wordt moeilijker te begrijpen (lastiger) en slechter te voorspellen (toevalliger). Men spreekt wel over de nieuwe productieomgeving. In deze nieuwe productieomgeving wordt niet meer alleen op prijs geconcurreerd maar daarnaast (!) ook op andere criteria zoals kwaliteit, levertijd, leverbetrouwbaarheid, milieu, regelgeving (compliance) en maatwerk. Dit geldt overigens ook voor dienstverleners. Een beperkt, langlopend assortiment goedkope standaardproducten voldoet echt niet meer. Er is sprake van toenemende complexiteit omdat het moeilijker wordt om het juiste waardevoorstel te formuleren (gezien de vele criteria). Er is sprake van stochastiek omdat klantwaarde (vaak onverwacht) verandert in de tijd met als gevolg bijvoorbeeld korte productlevenscycli.

Gevolgen voor prestatiebeloning

Bonussen (meer algemeen: prestatiebeloning) zijn gebaseerd op het uitgangspunt dat het gewenste resultaat tevoren bekend is. Alleen dan is het namelijk mogelijk om targets SMART te formuleren. Deze targets worden op hun beurt gekoppeld aan beloningen. Complexiteit en stochastiek zijn hier eigenlijk ongewenst. Allereerst omdat er meerdere (multiple) targets moeten worden geformuleerd en dat vermindert het effect van prestatiebeloning. De veranderende omgeving maakt het daarnaast moeilijker om de juiste (mix van) targets te formuleren. En als ze al juist zijn geformuleerd, zullen ze in de veranderende omgeving sneller verouderen.

Conclusie: target setting wordt moeilijker en moet vaker en dat gaat niet goed samen met prestatiebeloning.

Taken worden complexer

Een regelrecht gevolg van de veranderende omgeving is de toenemende complexiteit van de taken van medewerkers. Deze complexiteit kan zich in veel dimensies uiten. In de volgende tabel staan de verschillen tussen taakaspecten in de klassieke omgeving afgezet tegen die van de moderne omgeving. We veronderstellen wederom dat de klassieke omgeving eenvoudig en statisch is; de moderne is complex en stochastisch.
 

Klassieke omgeving	Moderne omgeving
Doeleinden helder	Doeleinden vaag
Output gemakkelijk meetbaar	Output moeilijk meetbaar
Herhaling van activiteiten	Weinig/geen herhaling van activiteiten
Managementtools beschikbaar en beproefd	Managementtools in ontwikkeling
Standaardisatie	Innovatie
Gemakkelijk te leren (imiteerbaar)	Moeilijk te leren (moeilijk imiteerbaar)
Efficiency	Effectiviteit
Functioneel	Marktgericht
Single target setting	Multiple target setting
Convergent denken	Divergent denken

De tegenstellingen in de tabel zijn zwart-wit. De praktijk zal ongetwijfeld grijstinten laten zien. Eenvoudige taken zullen nodig blijven en dus blijven bestaan. Maar, de vraag is wel of deze taken nog in onze Westerse omgeving zullen worden uitgevoerd. Wegens het routineuze, imiteerbare karakter, kunnen deze taken immers veel goedkoper elders worden uitgevoerd in Shared Service Centers of via offshoring/outsourcing. Complexe taken zullen voor ons in ieder geval in belang toenemen.

Gevolgen voor de bonus

De tabel laat allereerst zien dat de toenemende complexiteit van taken leidt tot de noodzaak van een frequenter en complexer proces van target setting. Dat wisten we al. Maar, er is nog een ernstige bijkomstigheid. Deze heeft te maken met aspecten als innovatie, multiple target setting en divergent denken, zeg maar even: creativiteit.
Er zijn serieuze aanwijzingen in de (psychologische) literatuur dat prestatiebeloning een negatief effect heeft wanneer het wordt toepast bij creatieve taken. Dit is een belangrijke constatering. Prestatiebeloning kan hier ronduit schadelijk zijn; het is geen verhaal van “baat het niet, dan schaadt het niet”.

Gelooft u dit niet? Wellicht denkt u er anders over na het zien van onderstaand filmpje.

Conclusie: bonussen zijn schadelijk bij creatieve taken.

Decentralisatie: organisaties worden platter en verlaten het principe van eenheid van leiding
Een complexe en stochastische omgeving vereist aanpassingen in de organisatiestructuur. Het kernwoord is hierbij decentralisatie (van beslissingsbevoegdheden). Delegeren dus. Professionals dienen dicht bij de markt (de klant) te opereren om deze goed te leren kennen en ze moeten ruime beslissingsbevoegdheden hebben om snel te kunnen reageren op veranderende omstandigheden. Standaardisatie (van processen, bijvoorbeeld) is weinig zinvol omdat herhaalde activiteiten nauwelijks voorkomen. Hiermee vervalt ook een belangrijk argument voor de functionele indeling (economies of scale) van de organisatie. Het betekent volgens Mintzberg, het einde van de machinebureaucratie en de opkomst van de adhocratie (ook wel de matrix-, project-. of netwerkorganisatie). Het scalair beginsel dat zo kenmerkend is voor de machinebureaucratie, geldt niet meer. Organisaties die volgens het scalair beginsel zijn ontworpen, zijn hiërarchisch gestructureerd waarbij iedere medewerker slechts één leidinggevende heeft (unity of command). Adhocratische structuren hebben geen eenheid van leiding: medewerkers fungeren daar tegelijk als leidinggevende in het ene project en als “ondergeschikte” in het andere en vice versa. Er is dus nauwelijks hiërarchie: de platte organisatie.

Gevolgen voor de bonus (prestatiebeloning): Het wegvallen van eenheid van leiding compliceert prestatiebeloning aanzienlijk omdat de rollen van beoordeelde en beoordelaar in elkaar overvloeien. Projectleider A beoordeelt medewerker B in project C waarna projectleider B de medewerker A beoordeelt in project D. De gevolgen voor de beoordelingen laten zich raden: er is grote kans op bias, vooral moet men beducht zijn op leniency bias (toegeeflijkheid bij de beoordeling) en centrality bias (de neiging om alles “in het midden” te beoordelen) omwille van de lieve vrede. Ik geef onmiddellijk toe dat dit risico op leniency bij beoordelingen zonder bonusstructuur ook aanwezig is, maar beoordelingen mèt bonus verhogen dit risico aanzienlijk.

Conclusie: bonussen in projectorganisaties verhogen het risico op bias bij de beoordeling van prestaties.

De mens: van extrinsieke naar intrinsieke movitatie

De nieuwe leider moet een beroep doen op intrinsiek gemotiveerde medewerkers. Als het gaat om intrinsieke motivatie dan geldt domweg: pay is not a motivator. Maar, pas op, dit wil niet zeggen dat beloning helemaal niet belangrijk is. Er is immers ook een relatie tussen beloningen en bijvoorbeeld relatieve positie, invloed of bestedingen. En wat te denken van de rechtvaardigheidstheorie die stelt dat medewerkers hun input-outcome ratio vergelijken met die van andere (soortgelijke) medewerkers. Niet de absolute hoogte van de beloning is hierbij belangrijk, maar wel de verschillen tussen de eigen input-outcome ratio en die van de ander. Strategisch belonen is wel degelijk belangrijk.

Wist u overigens dat dergelijke bevindingen ook interessant zijn in onderwijssituaties? Daar gaat het ook vaak over beoordelen, belonen en motivatie. Kijkt u eens op de site van Alfie Kohn.

Gevolgen voor de bonus (prestatiebeloning): Geld is geen intrinsieke motivator. Intrinsieke motivatie ontstaat door zaken als participatie in de besluitvorming, verantwoordelijkheid, mogelijkheden voor persoonlijke groei, grotere vrijheid en interessanter (diverser) werk. Maar niet door geld.

Conclusie: bonussen bevorderen intrinsieke motivatie niet.

Theorievorming: van agency naar stewardship

We weten vanuit de theorie één ding zeker: bonussen hebben effect. Of het nu gaat om hoge of lage incentives, financieel of niet-financieel, het gedrag van mensen verandert wanneer ze onder een (veranderd) bonusregime werken. De vraag of we het juiste gedrag krijgen bij de invoering van een bonusregime, is helaas veel minder gemakkelijk te beantwoorden. Er is in ieder geval een stevige kans op ongewenst gedrag; dat hebben we de laatste jaren wel gezien. Toch blijft prestatiebeloning in wetenschap en praktijk een bijna onuitroeibaar thema. Slechts zelden hoor ik de principiële vraag: zou het ook zonder kunnen?

Als je kijkt naar literatuur omtrent prestatiebeloning dan valt op dat één theorie verreweg dominant is. Het is de agency theory. Deze theorie denkt na over contractvorming tussen agenten (managers) die ingehuurd worden door aandeelhouders (principalen) op afstand. Het mensbeeld dat in deze theorie wordt gehanteerd is interessant, ook vanuit leiderschapsperspectief. Men veronderstelt namelijk dat de manager lui is, afkerig van risico en uit is op zijn eigen belang. Omdat de aandeelhouder op afstand staat, kan hij niet goed beoordelen of de inspanningen (kosten) van de manager nu in zijn eigen belang zijn gedaan of in het belang van de aandeelhouder. Er is dus sprake van belangentegenstellingen en informatieasymmetrie. Prestatiebeloning (de bonus) vormt een zeer belangrijk onderdeel van het contract tussen principaal en agent. Het dient de belangen van de manager in lijn te brengen met die van de aandeelhouder. Kortweg: zonder bonus werkt het niet.

Wat vindt u van het mensbeeld ten aanzien van managers in deze theorie? Niet bepaald een voorbeeld van nieuw leiderschap, dat ben ik met u eens.

Er is echter een andere theorie met een nadrukkelijk ander mensbeeld ten aanzien van managers. Het is de stewardship theory. Deze theorie stelt dat de belangen van aandeelhouder en manager (stewards) wel op één lijn liggen. De steward gelooft dat zijn persoonlijke doelen het best worden bereikt indien hij maximaal bijdraagt aan de collectieve langetermijndoelen van organisatie en aandeelhouders. Het najagen van (korte termijn) eigenbelang is zelfs niet rationeel in deze theorie omdat de manager hierdoor grote reputatierisico’s loopt (en aldus zelfs op termijn werkloos zou kunnen raken).

Ik verwijs graag naar de volgende link.

Prof. dr. ir. Michael Corbey is hoogleraar Management Accounting & Control en Associate Dean aan TiasNimbas Business School, Universiteit van Tilburg.