Geen producten in de winkelwagen.
Het is een schande als managers hun eigen handelen als strategieneutraal zien, schrijft Ronald Meijers.
'We lopen ze er gewoon uit!’ brult de 15-jarige hockeycoach Britt naar haar team 10-jarige meiden. Op deze strategie wordt wekelijks hard getraind; Britt wisselt bovendien speelsters 2 keer per wedstrijd, zodat iedereen aan de strategie meewerkt. Als Britt van strategie zou willen veranderen – zeg: ‘we tikken ze er gewoon uit’ – moet ze drie dingen tegelijkertijd aanpakken: de prioriteiten in de hoofden van de meiden, hun vaardigheden en taakverdeling, maar bovenal het gedrag van de speelsters en haar eigen handelen op het veld. Met andere woorden: de cultuur.
Te weinig controle
In al haar jeugdigheid heeft Britt strategie dus goed begrepen. Toch gaat het in het bedrijfsleven wel vaak mis: al tijden schommelt het aantal succesvolle transformaties rond de 30 procent. Hoe komt dat? Omdat veel bestuurders te weinig controle hebben over hun eigen denken en handelen. Daniel Kahneman schrijft in Thinking fast and slow over onze twee denksystemen: systeem 1 opereert snel, automatisch en intuïtief; systeem 2 richt aandacht juist bewust, verricht mentale inspanning en werkt traag. Strategieverandering vraagt om het bewust ter discussie stellen van met overtuiging gemaakte keuzes, inclusief die over de organisatiestructuur en dus de positie van het zittende management. Ook het collectieve handelen, de cultuur, moet worden bijgesteld: want ‘culture eats strategy for breakfast’ (Drucker). Kahneman toont aan dat het luie systeem 2 maar beperkt de zelfcontrole kan opbrengen om zich daarover te buigen.
Met onwetendheid geconfronteerd
Vooral succesvolle bedrijven slagen er zelden in zichzelf tijdig opnieuw uit te vinden. Hun topbestuurders voelen er weinig voor met de eigen onwetendheid te worden geconfronteerd. Ook is hun systeem 2 vaak verzwakt, doordat anderen doen wat zij willen, en controle over anderen ondermijnt de zelfcontrole. Ik weet hoe het voelt: in mijn vorige baan viel ik exact in die valkuil. Ik vond dat ik open stond voor kritiek, maar ging hem toch weerleggen; in plaats van ernaar te luisteren.
De kans op succes
Strategie is geen plan, geen document en al helemaal geen voorrecht van de ceo. Strategie is ‘a course of action for achieving an organization’s purpose’ (De Wit & Meyer). Dus toen de ceo werd weggereden, nagestaard door 800 paar ogen waarvan 30 procent binnen een half jaar werkloos zou zijn wegens bezuinigingen, was hij al begonnen zijn strategie te ondermijnen. En toen de net benoemde bestuursvoorzitter zijn 200 topmanagers buitensloot om de nieuwe ‘path to growth’-strategie met een adviesbureau te ontwerpen, had hij de kans op succes al in de kiem gesmoord.
Geen schande
Om tot een strategie te komen die het collectieve handelen beïnvloedt, moet de top a. tijdsdruk weerstaan en ruimte maken voor trage, complexe vragen, b. investeren in het vermogen van huidige en toekomstige leidinggevenden om complexiteit te hanteren (systeem 2) en de eigen irrationaliteit (systeem 1) onder ogen te zien en c. strategievorming doorvoeren waarin álle stakeholders een echte stem hebben. Het is geen schande als creative destruction je van de kaart veegt. Het is wél een schande als managers hun eigen handelen als strategieneutraal zien. Britt weet wel beter.
Dit verhaal komt uit de huidige printeditie van Management Team. Ben je nog geen abonnee? Vraag deze editie dan aan als gratis proefnummer.
