Ronald Meijers: ‘Waarom willen we eigenlijk maar één kapitein op een schip?’

Twee ceo’s op één schip; dat is vragen om moeilijkheden, hoor je vaak. Maar klopt dat wel, vraagt Ronald Meijers zich af.

Bij twee directeuren die samen de leiding hebben krijg je automatisch twee kamerbrede ego’s die elkaar de tent uitvechten, en verwarring over de koers, zo is de communis opinio. Ja, in dat éne geval – bijvoorbeeld SAP – heeft het goed gewerkt, maar dat is uitzonderlijk. Toch?

Robbertje verbaal knokken

Nou, in werkelijkheid levert onderzoek van Stephen Ferris (University of Missouri) onder 111 bedrijven met twee (of meer) ceo’s vooral opgewekte verhalen op. Zoals: betere besluiten door meer diversiteit, ondanks een regelmatig robbertje verbaal knokken. En: de eenzaamheid is doorbroken en de loden last van de eindverantwoordelijkheid gerelativeerd. Sommigen co-ceo’s geven aan voor het eerst in jaren vakantie te nemen. En ook analisten reageerden in 30 op prestaties gemeten cases doorgaans positief op de duobanen.

‘Sommigen co-ceo’s geven aan voor het eerst in jaren vakantie te nemen’

1 op 3 eindigt in scheiding

Maar misschien laat u zich niet zo makkelijk afbrengen van uw overtuiging dat twee kapiteins op een schip niet werkt. Want, weliswaar hebben de meesten van ons twee ouders, erg eensgezind was hun leiderschap vast niet (‘Van pappa/mamma mag het wél’) en bovendien eindigt 1 op 3 huwelijken in een scheiding.

Grote ego's

Maar toch… Ik denk dat we iets fundamenteels over het hoofd zien: volgens wie is het delen van de macht doorgaans een slecht idee? En zijn grote ego’s niet juist vaak een voorspeller van ondermaats leiderschap? Hoeveel teams in de top kent u? En worstelen veel organisaties niet juist met gebrekkige samenwerking? Wat zou dat te maken kunnen hebben met het onvermogen van die éne ‘grote baas’ om samen te werken?

Ambidextrous organisaties

Ik geloof zelf in tweehandige, ‘ambidextrous’ organisaties. Elke onderneming en daarbinnen elk team heeft zowel behoefte aan controle, stabiliteit en eensgezindheid als aan vertrouwen, verandering en diversiteit. Exploitation, de huidige mogelijkheden optimaal benutten, vraagt om een executive stijl van leidinggeven, terwijl exploration, continu nieuwe bedrijfsmodellen ontwikkelen, juist een entrepreneurial stijl vereist. De Chief Executive voor de resultaten, de Chief Entrepreneur voor de innovatie. De kans dat één individu beide stijlen op topniveau beheerst is niet groot.

De kans dat één individu beide stijlen op topniveau beheerst is niet groot’

Onzalige pact

Het wordt tijd om het onzalige pact van de Chief Executive en zijn superassistent, de cfo, te vervangen door twee gelijkwaardige ceo’s met complementaire kwaliteiten. De mogelijkheden zijn legio. Pasbenoemde ceo’s zijn per definitie onervaren: ofwel in de rol, ofwel in de desbetreffende organisatie. En wie wil er nu een onervaren baas in een perfect storm? Dus: éen ervaren, éen nieuw. Of: een man en een vrouw. Maar vooral: geen van beiden verslaafd aan de macht, beiden moeten zich blijven bekwamen in leiden én in – elkaar – volgen.

Gedisciplineerd ondernemerschap

Ik heb het zelf ervaren: co-voorzitterschap met een Fransman is niet makkelijk, maar leidde wel tot ‘gedisciplineerd ondernemerschap’. En ook in de organisatie waarvan ik toezichthouder ben vullen de twee bestuurders elkaar aan: vergezichten gestut door financieel realisme.

Purpose-gedreven organisatie

Niettemin gaat het uiteindelijk niet om het model, maar om degenen die het doen. Maar het ene model stimuleert bestuurders wel om duurzaam in het belang van alle stakeholders te handelen, terwijl het andere juist beurskoersbeleid beloont. Het gaat niet om de eenling met visie die snel knopen doorhakt, het gaat om een purpose-gedreven organisatie die genomen besluiten kwalitatief en snel uitvoert.
De beste baas is een team.

‘Het gaat niet om de eenling met visie die snel knopen doorhakt, het gaat om een organisatie die besluiten kwalitatief en snel uitvoert’