Ronald Meijers

5 misvattingen over het veranderen van je bedrijfscultuur

Het goede nieuws is dat organisatiecultuur zelfs door financieel directeuren belangrijk wordt gevonden. Het slechte nieuws: managers, van hoog tot laag, hebben doorgaans geen flauw idee hoe ze de cultuur kunnen beïnvloeden. En dat heeft alles te maken met een aantal diepgewortelde misvattingen, stelt MT-columnist Ronald Meijers.

Strategie De eerste: cultuur is een randvoorwaarde voor het realiseren van een strategie. Cultuur omvat strategie, niet andersom. Cultuur is het antwoord van een groep mensen op de uitdagingen waarmee hun omgeving hen confronteert. Als strategie synoniem is met ‘een handelwijze om doelen te realiseren’, dan is het dus de bedoeling dat de strategie onderdeel wordt van de cultuur. Veranderbaar De tweede misvatting: cultuur is onveranderbaar. Cultuur verandert elke dag. Zij kent verschillende lagen, te beginnen bij taal en symbolen. Mensen ‘resources’ noemen, beïnvloedt de manier waarop we ze behandelen. Kleding kan formeel of informeel zijn. De tweede laag is gedrag: hoe begroeten we elkaar? Staan we open voor afwijkende standpunten? Cultuur gaat ook over normen en waarden: is het hier oké om de baas tegen te spreken? Gaat het uiteindelijk allemaal om geld? Hoe verander je de cultuur? Je kunt beginnen met mensen voortaan ‘people’ te noemen. Soft Dan de derde misvatting: cultuur is soft. Cultuur is niet zozeer soft, als wel complex. Het is een product van de gehele groep en ‘de top’ heeft het handelen van die groep niet aan een touwtje. Vooral niet als die top denkt in termen van ‘carrots & sticks’ en dus via formele machtsmiddelen ‘manipuleert’. De kans is dan levensgroot dat de echte cultuurdragers juist niet ‘in de lijn’ te vinden zijn, eenvoudigweg omdat mensen nu eenmaal harder lopen als ze echt gemotiveerd zijn. Meetbaar De vierde misvatting is dat cultuur niet meetbaar is. De cultuur van je eigen organisatie begrijpen is ongeveer net zo moeilijk als jezelf kennen. Het vereist zowel een lange adem als de bereidheid assumpties te blijven testen. Maar het is wel degelijk meetbaar. Want vrijwel alles wat merkbaar is, kunnen we tegenwoordig in nullen en enen omzetten, van gelaatsuitdrukkingen tijdens het winkelen tot taalgebruik in e-mails. Echter ‘big (survey )data’ zonder ‘small (observatie)data’ geven vals inzicht. Wijsheid is weten dat je iets niet weet. Een voor een En dan de vijfde. Cultuur veranderen, dat doet HR. Een cultuur verander je ‘gewoonte voor gewoonte’. Liefst in bestaande teams met dagelijkse feedback en voorbeeldgedrag. Gewoonten kunnen betrekking hebben op de manier van beslissen of de omgang met klanten, maar ook: wie nemen we aan? Hoe beslechten we conflicten? Gedragsverandering vraagt om interventies op meer niveaus tegelijk. Het begint met een goed doel, niet te verwarren met beloning of gewenst resultaat. Dus wel: ‘als complianceafdeling ervoor zorgen dat men zich ethisch opstelt’, en niet: ‘het aantal boetes met tien procent verlagen’. En vervolgens: één nieuwe gewoonte tegelijk. Net zolang tot het nieuwe gedrag ‘geautomatiseerd’ is. Cultuurverandering is de ultieme leiderschapstest; je kunt het aan niemand delegeren, ook niet aan HR. Je kunt het nooit van je to-dolijstje schrappen.