Geen producten in de winkelwagen.
In ons waterland zijn we dol op maritieme spreekwoorden en gezegden. Zo worden leiders nogal eens vergeleken met kapiteins, of met stuurlui. Ik zie een leider vooral als een ontwerper; iemand die de ruimte creëert waarin mensen betekenisvol kunnen werken en samenwerken. En er ook voor zorgt dat die ruimte in stand blijft.
Organisaties nieuwe stijl worden steeds vaker ontworpen langs lijnen van gedeeld leiderschap: een relatief nieuwe aanpak, waarin we volgens mij nog veel te leren hebben. Wanneer je overweegt om de verantwoordelijkheden in je organisatie breder te beleggen, is het van belang om eerst je eigen overtuigingen tegen het licht te houden. Wat vind jij als leider écht? Wat zijn jouw eigen overtuigingen en welke zijn aangeleerd, of op de wind van de zoveelste organisatievernieuwing binnen gewaaid? Past het bij jou om de teugels te laten vieren, of kun je jezelf dat aanwennen? Of hou je, als je eerlijk bent, toch liever zelf de controle?
Ik zie regelmatig dat leiders de mond vol hebben van sturen op vertrouwen, op eigen verantwoordelijkheid nemen en op samenwerking, terwijl ze eigenlijk nog ‘van het oude model’ zijn. Zij blijven dan hangen in vormen van sturing die helemaal niet aansluiten op gedeeld eigenaarschap. Ze blijven individuele bonussen uitkeren, controle uitoefenen, aansturen op details. Ze zeggen hun medewerkers als verantwoordelijke volwassenen te beschouwen, maar spreken hen, wanneer het anders gaat dan zij in hun hoofd hadden, daarop aan alsof het kinderen zijn.
Ik geef grif toe: het ís ook lastig. Enerzijds moet je je afvragen hoe je je mensen uitdaagt, anderzijds krijg je als leider vaak te maken met wat ik aangeleerde hulpeloosheid noem: mensen zijn zó gewend dat er voor hen wordt nagedacht, dat ze van schrik niet weten wat ze moeten doen als ze zelf verantwoordelijkheid krijgen.
Als je als leidinggevende echt iets wilt met zelfsturing, zal je kleur moeten bekennen. Duidelijk zijn over wat je wel en niet wilt zien, in termen van output en/of in termen van gedrag. Afspraken moeten ruimte bieden voor verantwoordelijkheid, maar ook weer niet zó generiek zijn dat het leeg wordt.
Heldere kaders en doelen beperken de vrijblijvendheid, óók van de kant van leidinggevende. Draaikonterij, met alle winden meewaaien of regels achteraf bijstellen zoals het uitkomt: het zit er allemaal niet meer in, wanneer je écht voor zelfsturing kiest in je organisatie. Op het moment dat je de ruimte waarbinnen gewerkt mag worden scherp afbakent, en rept van eigen verantwoordelijkheid, moet je echt gaan loslaten. Dat kan eng zijn, maar wanneer het lukt, hou je ineens tijd en ruimte over voor andere zaken.
Het valt me op dat leiders bovenstaande vaak onvoldoende doordenken, voordat ze het roer omgooien en meedoen in de vaart der volkeren, om maar weer wat zeemanstermen te gebruiken. Ze schrikken ervoor terug om heldere grenzen te stellen en duidelijke antwoorden te geven op vragen als: hoe wil ik dat mijn organisatie eruit ziet? En: hoe zorg ik dat er gebeurt wat er moet gebeuren? Als je wilt dat mensen dingen uit zichzelf gaan doen, zijn er twee dingen hard nodig: perspectief bieden en kaders stellen. En wees vooral eerlijk: wanneer een dergelijke aanpak niet bij jou, je organisatie of je doelen past, begin er dan niet aan of ga met jezelf aan de slag.
