Weg met Excel-management

Niet geformaliseerde samenwerking wordt cruciaal binnen organisaties. Leidinggeven vergt daarom een steeds creatievere inzet.

Wie goed is in samenwerkingen over de afdelingen heen, creëert blijvend concurrentievoordeel. Zogenoemde tacit knowledge helpt daarbij.

Het is lastig die term betekenisvol te vertalen. Waar het letterlijk ‘stilzwijgende kennis’ betekent, zou gevoelskennis, of handelen op basis van (ambachtelijke) ervaring, de strekking dichter benaderen. Hoe we het ook vertalen, het actief benutten van de tacit knowledge maakt het verschil tussen goed op de winkel kunnen passen en leidinggeven met echte toegevoegde waarde.

Tacit-interactie steeds belangrijker

In de praktijk wordt het steeds meer toegepast. Veel werknemers moeten dagelijks weer complexe vraagstukken oplossen. Vraagstukken die verder reiken dan alleen de eigen functie. Want zonder nauwe samenwerking en het profiteren van de veelzijdigheid aan kennis van collega’s, klanten en leveranciers, worden matige keuzes gemaakt die eerder geld kosten dan profijt leveren. 

Betrokken medewerkers beseffen goed waar hun bedrijf voor staat en hoe het zich kan onderscheiden in het telkens veranderend concurrentielandschap. Zij zijn daarnaast in staat complexe vraagstukken op een soepele wijze aan te pakken, door naar eigen inzicht (tacit-knowledge) anderen te betrekken bij het oplossen van die vraagstukken (tacit-interactie).

Uit een inventariserend onderzoek van het Bureau of Labor Statistics, United Nations en anderen, blijkt dat bij steeds meer bedrijfsactiviteiten de tacit-interactie van essentieel belang is voor succes: bij 45 procent van de activiteiten is dit nu het geval. Dat betekent dat het belang van andere kernactiviteiten die bijdragen aan bedrijfssucces afnemen. Zoals transformatie (maken van (half)fabricaten) en transactie (routine interacties), die werden teruggedrongen naar respectievelijk 20 procent en 35 procent.

Ander leiderschap

Dit veranderende bedrijfsdecor vraagt ander leiderschap dan het louter sturen op zaken als bezoekfrequenties, zo kort mogelijke servicegesprekken, het afrekenen op basis van de ratio’s tussen gegenereerde leads en verkoopresultaten, etcetera.

Gebruikelijke strategieën – zoals standaardiseren om de efficiëntie te verbeteren – passen goed bij de transformatie- en transactieprocessen, maar minder goed bij de tacit-interactie.

Het verhogen van de productiviteit van medewerkers met betrekking tot de tacit-interactie, vraagt hen te ondersteunen in hun effectiviteit. De traditionele neiging om te standaardiseren, zal hierbij eerder frustratie opleveren en daardoor contraproductief zijn.

Wat de leidinggevende kan doen

Wat de leidinggevende dan te doen staat? Veel zal in de praktijk nog geleerd moeten worden, maar een aantal eisen aan leidinggeven, zijn wel te formuleren.

Zoals:

• Stimuleer crossfunctionele samenwerking binnen de organisatie en met stakeholders, zoals klanten en leveranciers van buiten de organisatie.
   
• Bespreek variatie in de effectiviteit tussen de verschillende interactieprocessen openlijk en probeer gezamenlijk met de participanten te achterhalen wanneer en wat goed werkt.  
   
• Leidinggeven aan tacit-interactie vraagt dat zowel horizontale als verticale connecties worden gestimuleerd, belemmeringen worden opgeheven, gezamenlijk en snel geleerd wordt van ervaringen, en aanzienlijk meer ruimte geboden wordt aan decentrale besluitvorming.
   
• Stimuleer medewerkers een deel van hun tijd te besteden aan het proberen te realiseren van hun eigen ideeën, zoals de innovatie van producten en diensten.
   
• Deel de successen en stimuleer nieuwe inzet, ook als innovaties minder succesvol blijken te zijn. Leer van succes en van missers.
   
• Machtspolitieke spelletjes om het eigen ego te verwennen moeten ter zijde worden geschoven.
   
• Grenzen tussen bedrijfskolommen moeten direct beslecht worden.
   
• Vastgetimmerde functiebeschrijvingen kunnen de prullenbak in en worden vervangen door directe en voor de korte termijn geldende resultaatafspraken.
   
• Status op basis van de hiërarchische positie en de daarmee samenhangende commando en controle, zal vervangen moeten worden gezamenlijke overeengekomen inzet-, actie- en resultaatafspraken.
   
• Vakbonden zullen niet enthousiast zijn, maar de verbindend verklaarde cao, waarin functieniveaus worden gekoppeld aan vaste salarisschalen kunnen wel weg. Inzet en opbrengst moeten de maat zijn.

De toegevoegde waarde van de leidinggevende

Zo zal leidinggeven een steeds creatievere inzet vragen. De succesvolle leidinggevende zal zich snel moeten evolueren van een strakke beheerder naar een competitieve stimulator. Bovenal vraagt deze andere wijze van samenwerken om vertrouwen en betrokkenheid met de overall belangen van de organisatie.

De veelal geringschattend benoemde zachte kant van het organiseren zal de focus van de leidinggevende bepalen. De hard controls zullen aangevuld moeten worden door een systematiek van soft controls. De bedrijfscultuur, emotionele binding en motivatie zullen het speelveld van de waarde toevoegende leidinggevende bij een succesvolle organisatie zijn. Ga er maar aanstaan als je tot nu stuurde op basis van Excel-management technieken

Lees ook van Cees Schenk:

• Waarom je goede voornemens niet nakomt
  
• Wie is gevoelig voor stress?
  
• Zondebokken afserveren helpt niet