Beheersende managers beperken medewerkers

Managers in de beheersmodus minimaliseren de opbrengst van medewerkers. Goede leidinggevenden dagen uit.

Wie heeft het niet zwaar momenteel? Dus als de resultaten onder druk komen, schiet het management in de beheersmodus. De controlereflex lijkt onbedwingbaar. Medewerkers moeten steeds nauwkeuriger verantwoording afleggen over wat wel en wat niet. Formulieren en Excel sheets stapelen zich op. Uren worden er besteed aan deze improductieve taken. Naast de verspilling van geld, verspeelt het management de betrokkenheid en maakt ruimte voor bergen frustratie.
Als een medewerker de beheersverplichtingen niet nakomt, wacht hem een uitbrander van de leidinggevende. Want die wordt op zijn beurt ook weer afgerekend op het aanleveren van de beheersgegevens. In een poging de controle terug te winnen maakt de in aanvang intrinsieke motivatie van medewerkers, om iets moois te maken, plaats voor de extrinsieke motivatie. Ze handelen alleen nog om geen commentaar uit te lokken.

Self-fulfilling prophecy

We weten het: betrokkenheid is de cruciale factor om een echt waardevolle bijdrage te leveren. Hoe komt het dan toch dat die beheersdwang zich zo razendsnel verspreidt? Angst en wantrouwen, domineren de managementpraktijk.  Angst voor onbekende en onvoorspelbare situaties activeren de beheersdwang. Opeens is daar het wantrouwen jegens de motieven van medewerkers. Dat wantrouwen woekert en tiert. De marges zijn klein en straks gaan al die medewerkers ook nog zomaar doen wat ze goed dunkt. Stel je voor!

Nee, Houdt ze binnen de lijnen! Dat is de heersende gedachte in het managementdenken. Het bewijst zichzelf.  Als je stuurt  op basis van extrinsieke motivatiefactoren  -en dus geen of onvoldoende ruimte laat voor de intrinsiek motiverende factoren, dan kweek je -lijfeigenen. Loonslaven die geen stap harder gaan lopen en zich zeker niet proactief zullen gaan  gedragen, want dan lopen ze risico’s. Eigen initiatief wordt afgestraft.

Tegenbeweging

Gelukkig bestaat er ook een tegenbeweging. Net als administratief Tayloristisch denken, komt ook het ´Job Crafting´ uit Amerika. Job crafting stimuleert de medewerkers dat te doen zodat de gewenste doelen worden gehaald.  In deze optiek wordt een medewerker zelf verantwoordelijk voor de resultaten. Er pleit veel voor zo’n benadering. Uit een kwalitatief onder zoek van Wrzesniewski en Dutton, sluit job crafting aan bij persoonlijke behoeften van medewerkers.

• Mensen zijn gemotiveerd om met hun werk een positief zelfbeeld te  creëren,
• Mensen willen in hun werk laten zien dat ze capabel  zijn, daarvoor passen zij graag hun werkwijze aan, zodat ze effectief kunnen opereren.
• Een basale behoefte van mensen is sociale contact. Job crafting vraagt overleg met anderen om op een zinvolle en productieve wijze aan te sluiten bij hogere belangen (afdeling  of organisatie doelen).

Het vraagt van medewerkers wel enige veerkracht, een redelijk zelfsturend vermogen en enig doorzettingsvermogen. Hier ligt een taakopdracht voor de leidinggevenden. Ontwikkel die zelfsturende vermogens, door medewerkers aan te spreken en te belonen voor initiatieven en onafhankelijke opvattingen. 

Leidinggevenden moeten erop vertrouwen dat de meeste medewerkers fantastische prestaties willen leveren. Het begint met verrassend simpele vragen. Maar ze dagen wel uit. Op deze manier nemen medewerkers de verantwoordelijkheid in eigen hand.

Start vandaag

Dus als een medewerker een probleem aandraagt en daar een oplossing – meestal een besluit over wil hebben – neem dan wat meer tijd en stel vragen, zoals bijvoorbeeld:

• Wat zou er moeten veranderen, zodat het juiste resultaat of effect ontstaat?
• Wat zou jij kunnen doen om dat te realiseren?
• Wat zou het eerste zijn dat je ziet gebeuren, zodat je weet dat je op de goede weg bent en het juiste besluit hebt genomen?
• Hoe ga je de voortgang bewaken?
• Zodra de gewenste voortgang uitblijft, wat zou je dan allemaal kunnen doen om zaken in de gewenste richting te veranderen?

Als leidinggevenden zich los weten te rukken va die beheersdwang en de controlereflex en in plaats daarvan medewerkers daadwerkelijk medeverantwoordelijk te maken, dan ontwikkelen de bedrijfsresultaten positief. Via ongekende wegen.

 

Lees ook de eerdere columns van Cees!

• Krijg de mindset van een held
• Zo daag je generatie Y uit
• Het nut van falen
  
• De grootste valkuil bij het sollicitatieproces
  
• Pas op voor tevreden werknemers