Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 4 schakelt hij de chef automatisering in als Big Brother.
Beste Thomas
De Raad van Bestuur is van plan om een regel uit te vaardigen die het bezoeken van sekssites verbiedt. Onlangs heeft de rechter namelijk bepaald dat je zonder zo’n regel een werknemer die tijdens werkuren zo’n site bezoekt niet mag ontslaan. Ik wil echter eerst zeker weten of er in onze divisie überhaupt werknemers zijn die sekssites bezoeken. Ik denk niet dat dit bij ons het geval is en dan heeft het uiteraard weinig zin zo’n regel in te stellen. Je kent mijn motto: hoe minder regels, hoe beter. Desalniettemin: zou jij als chef automatisering discreet kunnen onderzoeken of er sekssites bezocht worden?
Groet,
Bob
Beste Bob
Op jouw verzoek heb ik een week lang het bezoek aan sekssites bijgehouden. Dat was nog een hele klus en ik moet concluderen dat jouw verwachting dat het wel mee zou vallen helaas niet overeenstemt met de werkelijkheid. Van de 176 werknemers bezochten er de afgelopen week 38 een seksite. Hierbij moet ik aantekenen dat van die 176 er elf al langere tijd thuis zitten, er zes ziek waren, vier op dienstreis en veertien op cursus. Houden we 141 werknemers over; 27 procent bezocht dus een seksite. De kortste bezoekperiode was 81 seconden. Dat was Rob van den Bent, van de loonadministratie. Die was, zal ik maar zeggen, snel klaar. De langste bezoekperiode was Kees Hagenaars, onze avondportier. Tja, hij is jong en de avond lang, maar 21 uur en acht minuten in een week tijd is toch wel erg veel.
De gemiddelde bezoektijd is 14 minuten per week. Men bezoekt de gehele dag door, maar tussen drie en vijf is men er het drukst mee. Eén werknemer was de hele zondagmiddag ermee bezig. Het betreft ons hoofd juridische zaken Frederik ten Have. Zo te zien (1 uur en 47 minuten) raakt hij vooral opgewonden van aerdenhoutsesletjes.nl. Kennelijk geeft men elkaar ook tips, want veel werknemers bezoeken dezelfde sites. Bovenaan in onze divisie staat viezeplaatjes.nl, gevolgd door annekewiljounu.nl. Vooral marketing is gek op annekewiljounu.nl: twaalf van onze twintig marketeers bezochten de site, onder wie chef marketing Lodewijk de Vries (maar niet meer dan elf minuten die week). Delekkerstekantoorseks.nl staat op drie. Eerst dacht ik dat ikhebzininbizarrespelletjes.nl op drie stond, maar die site blijkt gewelddadige games te bieden. Geldt die regel van de Raad van Bestuur trouwens ook voor gamesites? Anders wil ik daar ook nog wel een week aan besteden. Veelbezocht is ook kommaarschatje.nl, omdat die prominent op de site heeft staan dat bezoek op geen enkele manier te traceren is; dat men daar anno 2003 nog intrapt. Vooral Frank Roblé van sales is gek op kommaarschatje.nl: maandagochtend begon hij om 09.02 uur en was pas om 10.58 uur klaar. Helaas moet ik meedelen dat ook een van de directieleden onder de bezoekers valt. Het betreft onze financiële man Luc van Houten, wat me verrast, want Luc staat bij automatisering bekend als iemand die nauwelijks weet hoe internet werkt. Hij deed het in elk geval wel buiten werktijd: donderdagavond bezocht hij van 18.12 tot 18.24 uur beursplein5hoertjes.nl.
Heb je hier wat aan?
Groet,
Thomas
Beste Thomas
Dank voor je onderzoek. Ik had niet verwacht dat je het zó grondig en gedetailleerd zou aanpakken. Hier heb ik zeker wat aan. Ik zal de Raad van Bestuur vandaag nog melden dat zo’n regel broodnodig is, wat mij betreft ook voor gamessites. Wat ik met Van Houten moet weet ik nog niet. Ik heb hem inmiddels discreet op zijn gedrag gewezen. Hij houdt echter vol dat hij stom toevallig op beursplein5hoertjes.nl terecht is gekomen toen hij de AEX-slotkoersen wilde bekijken en dat vervolgens zijn computer vastliep.
Groet,
Bob
Vrouwen op de apenrots: dit kunnen mannelijke en vrouwelijke leiders van elkaar leren
In samenwerking met Boertien Vergouwen Overduin - Wat onderscheidt de vrouwelijke leider van de mannelijke? Wat zijn de voordelen van vrouwelijk leiderschap en: wat kunnen we van elkaar leren? Spoiler-alert: 'Wees vooral trouw aan jezelf.'
President Macron die een boksbal te lijf gaat, Poetin met een blote bast te paard. De boodschap van zulke beelden is duidelijk: wij zijn krachtige leiders, wij laten onze spierballen zien.
Hoe dat komt? De beelden die we hebben van mannen en vrouwen hangen samen met opgelegde sociale normen en verwachtingen in de samenleving, zegt Erbrink. Dat kan leiden tot stereotypen en – onbewuste – vooroordelen. ‘Mannen bepaalden daarnaast eeuwenlang de spelregels in de westerse wereld, vrouwen moesten daarin een inhaalslag maken.’
Leiderschapsstijlen van mannen en vrouwen
Kijk maar hoe er in het bedrijfsleven wordt gesproken over mannen en vrouwen. ‘Als een mannelijke leider een stevige, stellige stijl heeft, zeggen we: hij toont leiderschap. Bij een vrouw zeggen we: wat een bitch. We zijn zelfs geneigd mensen met een lagere stem serieuzer te nemen en slimmer te vinden.’ We hebben allemaal biases volgens Erbrink. ‘Diepgeworteld in eeuwenlange historische ervaringen. Het helpt als we ons daar bewust van zijn: niemand kijkt zonder filter.’
Het is niet zo dat alleen een man ‘mannelijke leiderschapskwaliteiten’ heeft en een vrouw ‘vrouwelijke leiderschapskwaliteiten’. Die benamingen zijn vooral gebaseerd op stereotiepe beelden. Verschillende contexten – of het nou om een bedrijf, een team of een bepaalde situatie gaat – vragen verschillende combinaties van leiderschapskwaliteiten.
Directief en adaptief leidinggeven
Wat een vrouwelijke leider onderscheidt van haar mannelijke evenknie? Volgens Erbrink liggen de verschillen vooral – ‘en dan scheren we voor het gemak iedereen over één kam ‘- in luisteren versus poneren. Vrouwelijke leiders zijn meer geneigd vragen te stellen, mannelijke meer geneigd opdrachten te geven. ‘Dit type leiderschap past uitstekend in een crisissituatie. “Wil je die brand alsjeblieft blussen?” werkt niet. Nee, het is: “Blussen. Nu!’’
“Mannelijk” is ook een meer directieve manier van leidinggeven. ‘Een sturende stijl die meer past bij starters.’ Als het gaat om leidinggeven aan – ook jonge – professionals – dan werpen ‘vrouwelijke’ leiderschapskwaliteiten als coachen, verbinden en faciliteren meer vruchten af. ‘Dat vraagt om adaptief leidinggeven: als leider schat je de situatie, het vaardigheidsniveau en de leerstijl van jouw medewerkers in, en stem je je aanpak hierop af.’
Erbrink ziet dat vrouwelijke leiders geneigd zijn zichzelf lager in te schatten dan hun omgeving – bij mannen is het vaak precies andersom. ‘Vrouwen leggen de lat voor zichzelf hoog en zullen bij twijfel eerder zeggen: ik doe het niet.’
Ook lijken ze vaker te vertrouwen op samenwerking en hebben oog voor de kwaliteiten van anderen. Erbrink: ‘Voor mannen lijkt het lastiger om eerlijk te zijn over datgene waar ze minder goed in zijn, en hier hulp voor te vragen. Je moet daarvoor je ego opzij kunnen zetten. Dat is soms teveel gevraagd.’
Krachtige vrouwen
Vragend naar inspirerende vrouwelijke leiders, somt Erbrink er moeiteloos een aantal op.
Janine Vos, Chief Human Resource Officer van de Rabobank bijvoorbeeld. ‘Ze heeft een mooie visie op leiderschap. En ze is eenduidig als het gaat om inclusiviteit.’
De managementcoach noemt oud SER-voorzitter Mariëtte Hamer, Majoor Bosshardt van het Leger des Heils, ondernemers Linda de Mol en Olcay Gulsen. ‘Vrouwen met een groot sociaal hart. Vrouwen die kansen zagen en een heel zakenimperium hebben weten op te zetten.’ Aletta Jacobs, de eerste vrouw die werd toegelaten op een universiteit.
Overeenkomsten tussen iedereen die ze noemt? ‘Het zijn krachtige vrouwen, ze hebben allemaal ballen.’ Lachend: ‘Dat zegt ook weer hoe die beelden over mannen en vrouwen werken – ook bij mij.’
Het is niet makkelijk om als vrouw trailblazer te zijn. ‘Sylvana Simons sprak zich duidelijk uit en speelde zich daarmee in de kijker. Het risico daarvan is dat je ongepolijst tegengas krijgt – en niet alleen verbaal. Dat is geen feest. Dat is in de politiek bedreigend, maar gebeurt net zo goed in het bedrijfsleven.’
Want daar voeren mannelijke leiders nog steeds de boventoon. In Nederland is 26 procent van alle managers vrouw. Daarmee ligt ons land onder het Europese gemiddelde van 34 procent. Het aantal vrouwelijke bestuurders bij beursgenoteerde ondernemingen bleef vorig jaar rond de 15 procent steken. ‘Een fractie van werkend Nederland. Dat kan en moet beter,’ vindt Erbrink.
Tips voor vrouwen op weg naar de top
De programmamanager wil vrouwen op weg naar de top het volgende meegeven. ‘Ga het gewoon doen. Als jij iets vindt, en je vindt het belangrijk om een bepaald doel te bereiken, bedenk dan niet allemaal redenen waarom je dat níet kunt. Ga er – heel mannelijk – met volle overtuiging voor.’
Ook belangrijk: word onderdeel van verschillende netwerken. Niet alleen van vrouwennetwerken, maar ook van ‘gewone’, aldus Erbrink. ‘Voorkom dat je valt in die andere valkuil: alleen sparren of feedback vragen van mensen die op je lijken. Verbind je met uiteenlopende perspectieven.’
Ga op zoek naar een vrouwelijke mentor. Mensen spreken vaak over het krabbenmand-effect, vertelt Erbrink, waarmee wordt bedoeld dat vrouwen omhoogklimmende vrouwen naar beneden trekken. Te stereotiep, vindt de managementcoach. ‘Je ziet juist vaker dat vrouwen die zelf hordes hebben overwonnen, jou op het schild willen hijsen. Benader die vrouwen, laat je informeren en inspireren.’
En als laatste, maar zeker niet onbelangrijkste tip: blijf trouw aan jezelf. ‘Vrouwen die op die apenrots klimmen, gaan zich soms mannelijker gedragen. Ze passen zich aan omdat ze zien dat het werkt. Óf, meer onbewust, omdat ze eraan gewend raken.’ Op de lange termijn helpt dat niet. ‘Zet jouw eigen unieke persoonlijkheid in om mensen te leiden. Je voegt meer waarde toe, als je jezelf blijft.’
Welke kennis wil jij naar een hoger niveau tillen? In de podcast ‘Lift Up!’ zoek je samen met experts de ‘verdieping’ op met thema’s als persoonlijke en professionele ontwikkeling.
Vooruit, nog een laatste inspirerende vrouwelijke leider: Jacinda Ardern, de oud-premier van Nieuw-Zeeland. ‘Die trad sterk op tijdens de coronacrisis. Haar job eiste een volle tank, zei Ardern destijds, en die energie had ze niet meer. Zoiets heb ik weinig topmannen zo horen benoemen’, zegt Erbrink. ‘Je grenzen kennen en benoemen: dat is geen teken van zwakte. Eerder reëel omgaan met prioriteiten en daar duidelijk over zijn. Wat vind jij belangrijk, waar kies je zakelijk en privé voor? Als je dat als leider op je netvlies hebt en vóórleeft, ben je een waardevolle leider.’
Welke kennis wil jij naar een hoger niveau tillen? Ontdek Lift Up!: de podcast over leren, leiderschap en persoonlijke effectiviteit. Krijg inzichten van experts uit het veld om vandaag nog te groeien. Met welke kennis stap jij uit op de top floor?
De wereld verandert razendsnel. Ontdek welke skills je moet ontwikkelen om maatschappelijke en technologische veranderingen de baas te blijven. Skills als samenwerken, kritisch denken en zelfregulering bijvoorbeeld.
BVO Bites is een gloednieuw leerconcept om het maximale uit jezelf te halen. Ontvang gratis één week lang elke dag een audiobite via WhatsApp en leer nieuwe skills op het gebied van timemanagement, communicatie, leiderschap en persoonlijke effectiviteit.
Wil je je persoonlijk en professioneel ontwikkelen én meer uit je leiderschap halen? Volg dan een Strategisch Leiderschapsprogramma. Het leidt je naar de volgende carrièrestap. Bekijk snel welke programma’s we aanbieden.
Als een van de grootste trainingsbureaus van Nederland weten wij hoe belangrijk mensen zijn voor organisaties. Met onze trainingen spelen wij optimaal in op de ontwikkelbehoefte van leiders, zodat zij écht het verschil kunnen maken.
We volgen ontwikkelingen binnen leren en ontwikkelen op de voet en haken daar regelmatig op in met nieuwe trainingen, leerconcepten en innovaties. Wil je hier als eerste alles over weten? Via onze nieuwsbrief krijg je elke maand de laatste ontwikkelingen in je mailbox!
Anka Gajentaan (Randstad Digital): ‘Als zzp’er sta je stil in je carrière’
Managing director Anka Gajentaan wil volgend jaar met Randstad Digital drie keer zo groot zijn. Om dat doel te bereiken, staan onder meer de zzp'ers op haar radar. Die zijn welkom, maar dan wel als gewone werknemer. 'De mensen die stappen maken in IT zijn bijna allemaal in dienst.'
Anka Gajentaan heeft zelf gewerkt als zzp'er en vond het 'verschrikkelijk' dat haar carrière stilstond. Foto: Randstad
Randstad bundelt sinds maart in Nederland alle dienstverlening rond IT onder één noemer: Randstad Digital. De 250 collega’s in Nederland hebben er daardoor 25.000 collega’s bijgekregen. Ze werken onder meer vanuit global delivery centers in India, Roemenië, Canada en Portugal.
Ook in Polen en Zuid-Amerika worden zulke centra opgezet. De eerste reacties op die krachtenbundeling zijn alvast heel positief, vertelt Anka Gajentaan aan MT/Sprout. Ze is managing director voor Nederland en head of transformation van Randstad Digital wereldwijd.
Gajentaan is druk bezig met haar rondje langs de 25 grootste klanten in Nederland. ‘Dat we 25.000 mensen aan het werk kunnen zetten op IT is onbekend. Dit is een soort parel die we lang binnen het bedrijf verborgen hebben gehouden.’
Wat klanten het meeste vragen
De meeste belangstelling bij de klanten is er voor generatieve AI. Geen verrassing, want dat is een hype. ‘Maar om daar iets mee te kunnen doen heb je data nodig. Er is dus veel vraag naar mensen voor datatrajecten en -oplossingen.’
Met stip op twee staat de vraag naar mensen voor IT-projectwerk in partnerschappen. Dat gaat vooral over het implementeren van de grote platformen in crm, hr, of financiën, denk aan Salesforce en Workday. Maar ook het verkleinen daarvan is in opmars.
‘Een kleine kapperszaak die een crm-pakket wil installeren, zal niet zo snel een pakket als Salesforce kunnen of willen implementeren. Salesforce heeft zelf geen enkele interesse. En de partners richten zich ook voornamelijk op de grote accounts.’
Drie keer groter in 2025
‘Dus wat gebeurt er dan? Een bedrijf als L’Oréal vraagt om een Salesforce-pakket te bouwen. Dat leveren ze dan mee bij de producten die de kapper afneemt.’
‘Die creatieve oplossingen, vaak van productleveranciers, zie je wereldwijd ontstaan. De grote IT-oplossingen worden klein gemaakt en komen beschikbaar voor het mkb. Dat is een interessante beweging.’
Beide bewegingen vragen om een massa aan IT-werk, daarom voorspelt Gajentaan zonder blikken of blozen een steile groei voor Randstad Digital. Ze wil volgend jaar al ‘drie keer zo groot zijn’ in Nederland.
Gajentaan werkt al twintig jaar bij Randstad. Het gebrek aan IT’ers op de arbeidsmarkt is al jaren bekend, dat Randstad digitale diensten en mensen levert ook. Hoe gaat ze dan het verschil maken? De hoofdlijn van haar strategie is dat het technische werk beter kan worden uitbesteed aan het buitenland. ‘Hoe technischer, hoe meer het remote kan worden uitgevoerd.’
Het automatisme waarmee zzp’ers voor de hoogste tarieven worden ingehuurd, maakt IT-projecten bovendien onnodig duur in Nederland. ‘Het inhuren van zzp’ers is een gegeven geworden, omdat het al jaren zo gaat.’
Dat komt natuurlijk door de schaarste op de arbeidsmarkt. ‘Maar er wordt zelden gevraagd waar de toegevoegde waarde wordt geleverd. Voor het bedrijf, maar ook voor de zzp’er zelf.’
Jongste generatie
Vragen naar een goedkopere of duurzamere oplossing, dat gebeurt nog te weinig. Dat geldt eigenlijk ook voor de overheid, waar veel zzp’ers worden geplaatst. Gajentaan gaat dat gesprek wel aan, want die oplossing is er wel degelijk. ‘De jongste generatie bij ons wil graag werken bij de overheid. Een UWV of een DUO, dat soort instanties vinden ze aantrekkelijk.’
‘Mijn generatie wilde vooral veel geld verdienen met IT. De jongste generatie wil juist het goede doen voor de maatschappij. En die partijen huren dan alleen maar ervaren zzp’ers in. Doodzonde vind ik dat.’
Voor Gajentaan is dit geen salespraatje, maar ‘een soort evangelie dat ik predik’. Alle organisaties zouden meer moeten kijken naar wat ze echt nodig hebben en een partner zoeken die mee kan denken. Specialisten met tien jaar ervaring in generatieve AI bestaan bijvoorbeeld niet, geeft ze als voorbeeld, maar er zijn wel mensen met andere ervaring in AI. En die kloof is dan snel gedicht.
‘Als je dat een maand van tevoren laat weten aan een partij zoals wij, dan kunnen we het talent daarop trainen. Dat is vele malen goedkoper dan het inhuren van zzp’ers die alles moeten kunnen.’
Niet dat ze zzp’ers nu van hun inkomsten wil beroven, integendeel. Ook die groep is in beweging, ziet ze. Vermoedelijk omdat het ze sinds dit jaar wettelijk wat moeilijker wordt gemaakt. ‘We hebben sinds onze kick-off in maart opvallend veel sollicitaties gehad op IT-vlak. Vooral van zzp’ers.’
Zzp’ers staan stil
Ze zijn welkom, maar dan wel als gewone werknemer. ‘Ik heb zelf als zzp’er gewerkt en ik vond het hartstikke leuk dat je veel geld verdiende. Maar ik vond het echt verschrikkelijk dat je dan ook stilstaat in je carrière. Je wordt alleen maar ingehuurd voor wat je kan en niet voor wat je nog kan leren.’
‘Als ik zelf met zzp’ers spreek, dan vraag ik wat ze de afgelopen tien jaar nou echt geleerd hebben. Het gaat toch alleen maar om doen. Om de dingen doen die ze goed kunnen. Bijvoorbeeld goed Java programmeren of Python.’
Technologie groeit altijd door, en daarmee lopen zzp’ers echt een risico, geeft ze aan. ‘De mensen die stappen maken in IT, die de switches maken en op moderne technologieën duiken, die zijn in dienst.’
De IT’ers die Randstad Digital ter beschikking stelt, ook vanuit het buitenland, zijn allemaal in dienst als werknemer. ‘Op enkele diehard zzp’ers na die in een niche zijn gespecialiseerd.’
Communicatie is belangrijk
Moeten klanten nu erg wennen aan die internationale talentpool? De grote bedrijven niet, weet ze. ‘Steeds meer klanten stappen ook af van de eis dat IT’ers Nederlands moeten spreken. Gewoon omdat ze de mensen niet vinden.’
Voor de kleinere bedrijven kan het soms wel wennen zijn. ‘We vragen daar ook altijd naar. Heb je ervaring met remote werken in India of Roemenië? Als dat niet zo is, dan gaan we daarbij helpen. Dan gaan we hun medewerkers trainen, dat is een vereiste. Je moet mensen bewustmaken en handvaten geven om ermee om te gaan.’
‘Dat gaat over een kick-off regelen, check-ups doen, aftekenen wat klaar is, maar ook over feedback geven. Bij de een kun je glashard zeggen dat je het helemaal niks vindt, bij een ander heb je misschien wat meer inleiding nodig. Communicatie is ontzettend belangrijk in dit soort trajecten.’
Interne barrières
Ook intern zet Gajentaan een beweging in gang. Ze verkondigt aan haar collega’s dat alleen binnen Nederland zoeken naar oplossingen niet genoeg is. ‘Ik wil de groei over alle werelddelen heen zien. Mijn teams moeten honderd procent divers en internationaal gaan denken.’
Dat dit voor sommigen best een uitdaging kan zijn, beseft ze ook. Maar cultuurverschillen kun je leren managen, onder meer met de vijf culturele dimensies van Geert Hofstede. ‘Die gebruiken we ook echt. Soms gaat het om heel simpele dingen, zoals bij een mail in Frankrijk de baas in kopie zetten.’
Wat daarbij nog een extra barrière kan zijn, zijn de taalverschillen. Niet iedereen spreekt even goed Engels. ‘Daar zijn wij ook al tegenaan gelopen, maar dan wordt de chatfunctie gewoon aangezet. Dat lost veel op. De chat staat inmiddels de hele dag aan, dat draagt bij aan een goede samenwerking.’
Brokken voorkomen
‘Met de videocalls die we doen, gebruiken mijn collega’s het knopje voor de ondertiteling. Dan kun je elkaar ook veel beter verstaan. Daar trainen we onze teams ook op. Als je gaat bellen, dan kom je niet zo ver. Ga je chatten, dan komt het goed. Bovendien kun je zo nog een keer nalezen wat er is afgesproken.’
Dat helpt ook brokken voorkomen. Gajentaan herinnert zich nog een ‘hilarisch voorbeeld’ uit het verleden, toen ze zelf nog bezig was met IT-projecten. Ze had een plaatje meegestuurd van wat er gebouwd moest worden en zag bij de uitvoering daarvan plots haar koffiebeker verschijnen. Ook die beker stond namelijk op het plaatje.
‘Maar ik heb ook dagen gehad dat ik ‘s ochtends aan mijn bureau kwam en verrast was over wat er in één nacht was gebouwd. Dan vliegt je project vooruit, dan heb je zin om iets neer te zetten. Als de radartjes goed lopen, dan kun je echt vliegen.’
Agile portfoliomanagement: pak die kansen en blijf wendbaar in je strategie
In samenwerking met Mobilee - Traditioneel portfoliomanagement is niet flexibel genoeg om jouw organisatie te laten inspelen op mooie kansen of een crisis. In de praktijk wordt krampachtig vastgehouden aan een jaarplanning die na een paar maanden allang niet meer relevant is. Of worden juist projecten opgepakt op basis van wie het hardste schreeuwt. Dat kan anders.
Tycho van de Meent is Business Consultant bij Mobilee.
In het traditionele portfoliomanagement wordt eens in de zoveel tijd (bijvoorbeeld eens per jaar) bepaald welke projecten worden opgepakt. Dat werkt eigenlijk alleen goed wanneer er in zo’n jaar vrijwel niets verandert. Komt er een spoedproject tussendoor of moet je de strategie tijdens deze periode aanpassen? Of wil je graag de kansen van nieuwe technologie als AI kunnen grijpen? Dat kan niet binnen traditioneel portfoliomanagement, zonder dat je je organisatiedoelen uit het oog verliest.
Hoe blijf je wendbaar in je strategie en projectkeuzes, vooral als je middelen beperkt zijn? Dat is waar agile portfoliomanagement om de hoek komt kijken.
Wat is agile portfoliomanagement?
Agile portfoliomanagement lijkt op het eerste gezicht misschien een ingewikkelde term. Toch is het in de kern niet zo anders dan gewoon portfoliomanagement. Er worden nog steeds keuzes gemaakt over welke projecten er wel en niet opgepakt worden. ‘Het verschil zit hem erin dat je bij agile portfoliomanagement uitgaat van de strategische doelen die je wilt bereiken binnen je organisatie, in plaats van de projecten zelf’, vertelt Tycho van de Meent, expert portfoliomanagement bij Mobilee. ‘Op basis van die doelen maak je een lijst van de projecten die hieraan bijdragen, dit bepaalt de volgorde van prioriteit.’
‘Het gaat hierbij niet om de projecten zelf, maar om wat het concreet oplevert, benadrukt Van de Meent. ‘Stel dat je graag beter klantcontact wilt. Dat kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld met een app. Als die vervolgens maar een handjevol downloads heeft, moet je je conclusie kunnen trekken en een andere manier gaan zoeken om voor beter klantcontact te zorgen, want deze manier spreekt je klanten blijkbaar niet voldoende aan.’
Agile portfoliomanagement gaat uit van kort cyclisch werken, waarbij je regelmatig (bijvoorbeeld elk kwartaal) prioriteert en bijstuurt. Hierbij houd je rekening met veranderende omstandigheden en voortschrijdend inzicht. ‘Doordat je regelmatig bijstuurt, doet het minder pijn om afscheid te nemen van eerdere plannen.’
Voordelen van agile portfoliomanagement
De overstap naar agile portfoliomanagement brengt vele voordelen met zich mee. De allerbelangrijkste is flexibiliteit. Door de agile werkwijze kun je veel beter inspelen op onverwachte situaties. Denk bijvoorbeeld aan een nieuwe trend waar veel geld mee te verdienen valt en nieuwe technologie zoals kunstmatige intelligentie, maar ook aan een crisis.
‘Wanneer er onverwachts een nieuw doel komt dat voorrang krijgt op de planning, moet het project met de minste prioriteit automatisch afvallen’, stelt Van de Meent. ‘Het is hierbij heel belangrijk om inzichtelijk maken wat het betekent als we zeggen dat iets nu prioriteit heeft. Wat valt er dan af? Dat gesprek moet je durven aangaan,’ legt hij uit.
Het gaat er dus niet om alle plannen overboord te gooien, maar juist om te kunnen schakelen en prioriteiten te stellen. ‘Ons advies is vooral niet steeds van deadline naar deadline te gaan, maar om ook verder naar de toekomst te blijven kijken. Probeer wendbaar te zijn, maar houdt ook de strategische doelen van je organisatie in het oog.’
Besluitvorming lager in de organisatie
‘Een ander voordeel van agile portfoliomanagement is de toegenomen transparantie in hoe beslissingen worden genomen. Dit helpt iedereen binnen de organisatie te begrijpen waarom bepaalde projecten prioriteit hebben’, legt hij uit.
Als agile portfoliomanagement goed georganiseerd is, worden beslissingen zo laag mogelijk in de organisatie genomen. ‘Het zorgt ook dat beslissingen sneller vallen. In de praktijk zie ik, doordat vertegenwoordigers van verschillende onderdelen elkaars doelen en deadlines scherp hebben, dat ze in het prioriteringsproces bereid zijn een pas op de plaats te maken wanneer de ander echt even de aanspraak moet maken op bepaalde teams of resources.’
Tot slot zorgt agile portfoliomanagement ervoor dat de haalbaarheid ook beter in beeld is bij het maken van prioritering en planning, doordat je besluitvorming lager in de organisatie belegd. Je kunt dus een stuk realistischer zijn in je doelen.
Agile, Scrum en SAFe: bij de meeste organisaties kun je er niet meer omheen. In dit artikel gaan we er dieper op in en delen we onze visie op basis van ervaringen bij verschillende opdrachtgevers.
Veel organisaties hebben de sprong naar agile al wel gemaakt op de IT-afdeling, maar nog niet in de rest van de organisatie. ‘Als de hele organisatie eraan meedoet, pluk je 100% de vruchten van agile werken. Anders sluiten de doelen niet goed op elkaar aan’, vertelt Van de Meent.
Hij ziet bij klanten regelmatig een mismatch tussen langetermijnplannen en de agile werkwijze. ‘Sommige bedrijfsonderdelen stellen dan per vijf jaar doelen, terwijl de oplevering elke twee weken gaat. Dit zorgt voor onbegrip, daar moet je dan een brug tussen zien te slaan.’
Wil je aan de slag met agile portfoliomanagement? Om portfoliomanagement in te richten of wendbaarder te maken, loop je in volgorde deze drie stappen na om te zien waar je grootste gaps zitten en hier actie op te ondernemen:
1. Portfolio-definitie
In dit onderdeel bepaal je welke initiatieven passen bij de strategische doelen van je organisatie en welke acties prioriteit hebben. ‘Je vraagt je hierbij af: zijn we in staat snel genoeg initiatieven te formuleren om onze strategie in te vullen? Hebben we scherp of we met onze lopende initiatieven onze doelen echt bereiken? Zijn we in staat onze initiatieven op te knippen in kleinere stukjes die in korte tijd gerealiseerd en getoetst kunnen worden?’
2. Governance
‘Hier beleggen we besluitvorming zo laag mogelijk in de organisatie. Zijn daar de juiste onderdelen ingevuld? Waarnaar moeten ze escaleren als ze op hun niveau er niet uitkomen?’
3. Executie
Het laatste onderdeel gaat over het effectief leiden en monitoren van projecten, zodat ze bijdragen aan de strategische doelen. De voortgang geeft ook weer feedback om bij te sturen op deze doelen. ‘Wordt agile werken goed toegepast? Zien we dat we sneller deelresultaten bereiken waarmee we onze organisatie verder helpen? Vindt de stand van de voortgang zijn weg weer naar het prioriteringsproces? Als we een eerste ronde verbeteringen hebben gedaan, doorlopen we weer de onderdelen, om zo steeds verder te finetunen.’ Zo ben je weer terug bij ‘Portfolio-definitie’. Dit is een continu proces.’
Van de Meent benadrukt dat de overstap naar agile portfoliomanagement geen radicale verandering is, maar juist een aanpassing van bestaande processen is. ‘Begin klein en probeer het uit binnen een deel van je organisatie. Zo kun je stap voor stap de wendbaarheid in je organisatie verhogen.’
Iedereen is het erover eens: de klant centraal stellen is cruciaal voor succes. Maar hoe vertaal je die ambitie naar concrete acties en blijvende impact binnen de organisatie? In een intieme setting komen we op 16 mei samen met ca. 10 professionals om te praten over strategie-executie.
In het digitale tijdperk van nu zien we dat informatietechnologie verweven is geraakt met ons dagelijks werk en dat technologische ontwikkelingen steeds sneller gaan. In deze sessie nemen Jeroen Stoop en Koen Hilhorst van Mobilee je mee in hun denkbeelden, beschrijven praktische voorbeelden uit de praktijk en geven je concrete handvatten.
We leven in een turbulente markt waar klanten steeds hogere verwachtingen hebben van organisaties. Wil je graag relevant blijven in een steeds veeleisender wordende markt? Dan
moet je versnellen. Digitale transformatie kan je helpen om te versnellen en je klanten een optimale beleving te geven.
Benieuwd welke ingrediënten een organisatie nodig heeft voor een duurzame digitale transformatie? Download dan het gratis e-book ‘Het kan wél: de weg naar digitale transformatie’.
Als consultant bij Mobilee los je uiteenlopende vraagstukken op die gaan over digitale transformatie. Je leert veel verschillende keukens kennen door bij diverse opdrachtgevers te werken. Met kennis, ervaring én een bonk energie maak jij blijvende impact op zowel tactisch als strategisch niveau.
Deze young professionals schudden Nederlandse boardrooms op: ‘Ze willen echt dat het schuurt’
Niet alleen jongeren willen meer impact maken op het bestuur. Topmanagers willen dat zelf ook, zo blijkt uit de ervaring van jonge professionals bij KPMG, Rabobank en Blikverruimers. 'Ze willen niet dat we met ze meepraten.'
Van links naar rechts: Bas Herbes (Rabobank), Sophie Kuijpers (Blikverruimers), Alyt Braaksma (KPMG), Esmée Blanken (KPMG).
#1 Hoe KPMG schakelt tussen jongeren en het bestuur
Ben je wel eens onzeker? Wat zijn je kwetsbaarheden? Dat zijn de vragen die Bill Thomas, global chairman en ceo van KPMG International, eind december voor zijn kiezen kreeg. Hij maakte anderhalf uur vrij om met de Young Board Now van KPMG Nederland te praten.
Alyt Braaksma (31) en Esmée Blanken (28) glimmen van trots als ze dat aan MT/Sprout vertellen. Braaksma is net voorzitter af van de Young Board Now van KPMG, Blanken heeft dat stokje nu overgenomen. De board bestaat uit negen mensen, allemaal jonger dan 31, die maximaal twee jaar zitting mogen nemen.
Het is een belangrijke schakel tussen de raad van bestuur en de jongere generaties binnen het bedrijf. 44 procent van het totale personeelsbestand van 4200 mensen is jonger dan dertig jaar. Elke zes weken hebben de boardleden individueel overleg met de bestuurders, maar er zijn veel meer momenten waarop ze samen zitten.
Stroomversnelling merkbaar
‘We zijn laatst ook bij een strategiesessie van de raad van bestuur en de raad van commissarissen aangesloten. We mochten als Young Board vertellen wat onze pijlers en doelstellingen waren voor het komende jaar’, vertelt Braaksma, die binnen hr werkt als learning & development adviseur.
‘Ons werk is in een stroomversnelling gekomen de laatste twee, drie jaar. We hebben echt heel veel contact met de raad van bestuur.’ De board heeft ook al de nodige successen geboekt, zoals feedback geven op het promotieproces, of de keuze voor duurzame mobiliteit.
‘Wij weten wat de punten zijn waar de jongere generatie heel kritisch op is en waar acties op nodig zijn. Wat we dit jaar hebben geïmplementeerd, is dat werken ook impact maken is op de wereld. Vroeger dachten ze: als je iets goeds wil doen voor de wereld, doe dat maar na je werk. De jongere generaties willen dat nu veel meer geïntegreerd zien.’
Challengen op gevoelige onderwerpen
‘Dus hebben wij een Do Good Friday bedacht in de zomer, waarbij het hele bedrijf zich heeft ingezet voor de maatschappij, van het strand opruimen tot het plastic uit de Amsterdamse grachten vissen.’ Andere quick wins zijn een vleesloze maandag, het afschaffen van papieren bekertjes, het inzamelen van blikjes, waarvan het statiegeld naar een goed doel gaat.
Wat als het over gevoelige onderwerpen gaat, zoals het klimaat en mogelijke opdrachten van de olie- en gasindustrie? ‘Dit soort moeilijke vragen houdt de jongere generatie juist bezig, en daar challengen wij het bestuur dus ook op’, reageert Blanken, die als consultant integrity & compliance werkt binnen advisory. Dat is ook de uitdaging van de raad van bestuur, vult Braaksma aan: ‘We verwachten dat het schuurt. We willen niet dat jullie met ons meepraten.’
Niet in een klaagrol zitten
Blanken: ‘Niet alles wat wij willen, kan gerealiseerd worden. We hoeven het ook niet altijd over alles eens te zijn. Maar daarover gaan we wel met elkaar het gesprek aan. Er wordt ons dan uitgelegd waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. Het is al super waardevol dat je aan elkaar kan toelichten waarom je zo denkt.’
‘We zitten ook niet in een klaagrol. We willen juist heel erg graag aan de slag gaan en meedenken over oplossingen.’ Strategische ingrepen hebben vaak wat meer tijd nodig, legt ze uit. ‘Daarom willen we ook tastbare dingen laten zien. Het gaat over de balans.’
Blanken en Braaksma merken op dat ze bijna met een verkooppraatje bezig zijn. ‘Soms klinkt het bijna te mooi om waar te zijn. Maar we werken al zes jaar met de raad van bestuur, dus we hebben dat ook opgebouwd met elkaar.’
‘Wat we terugkrijgen als compliment, is dat we zo eerlijk zijn. Wij durven echt oprecht positief kritisch te zijn’, zegt Braaksma. ‘We kunnen ook gewoon eerlijk zijn naar elkaar. Dat wederzijdse vertrouwen voel ik heel sterk’, besluit Blanken.
#2 Rabobank spiegelt met jongeren op het persoonlijke niveau
Bij Rabobank loopt het storm voor reverse mentoring. Daarbij worden topmanagers gecoacht door de jongere generaties. Bas Herbes (29) heeft zelfs even aan de rem moeten trekken dit jaar.
Vijftig kaderleden van het hoogste niveau worden inmiddels gecoacht door vijftig jongeren. Herbes, lead quality assurance bij Rabobank, wil dit reverse coaching initiatief van Young Rabo volgend jaar nog gaan uitbreiden.
De belangstelling is namelijk groter dan ooit. ‘De seniors buitelden bijna over elkaar heen om zich aan te melden. We moesten echt nee verkopen.’ Belangrijk in het programma is dat ‘de hiërarchie weg wordt gehaald’, legt hij uit aan MT/Sprout.
Openstaan voor een frisse wind
‘Er wordt niet gesproken over senioren of junioren. Vanaf het begin gaat het over coaches en coachees, zodat er echt een rollenwissel plaats kan vinden.’ Bij de koppeling wordt bovendien rekening gehouden met de plek waar mensen werken.
Herbes werkt internationaal op datakwaliteit, zijn laatste coachee is een kringdirecteur in Nederland. ‘Bij iedereen die zich aanmeldt, stellen we de vraag: waar zit je nu? Vervolgens kijken we hoe we je met je match zo ver mogelijk weg van je plek in het organogram van de bank kunnen plaatsen.’
Aan de leden van het topmanagement wordt bovendien gevraagd waarover ze gecoacht willen worden. ‘Soms gaat dat over heel persoonlijke dingen, zoals hoe bepaald gedrag overkomt op hun mensen. Maar wat heel vaak terugkomt, is de vraag hoe ze hun afdeling open kunnen laten staan voor een frisse wind.’
Vooral nieuwsgierigheid
‘Dat is de reden waarom heel veel van die seniors in de rij stonden om zich aan te sluiten. Ze zijn er zich van bewust dat ze zich in een andere positie bevinden dan de mensen die net beginnen bij een bank. Hoe kunnen ze beter gehoor aan hen geven en hoe kunnen ze hen beter begrijpen?’
Soms hoor je iets over duurzaamheid, soms over burn-outs. Dat gaat dan niet zozeer over het onderwerp, maar meer over nieuwsgierigheid. ‘Hoe kijkt iemand met de helft van mijn eigen werkervaring naar dat probleem? Hoe kan ik iets doen zonder te veel in te grijpen? Ze willen graag die nieuwe perspectieven zien over hoe ze zo’n probleem te lijf kunnen gaan.’
De jongeren die directieleden gaan coachen worden hierbij ondersteund, zodat ze de handvaten hebben om coachgesprekken te voeren. Aangeraden wordt om vijf gesprekken van minstens een uur te hebben en om een dagje mee te lopen met hun coachee.
Spelenderwijs leren
‘We moedigen aan om alles vanaf de start ook live te doen, niet virtueel. Wanneer je elkaar in de ogen kijkt, ontstaat er toch een andere dynamiek.’ Directe impact op het overkoepelende beleid hebben ze niet.
Al merkt Herbes wel dat topkaderleden hun aanpak aanpassen na de gesprekken met hun coach. ‘Op een kleiner niveau zijn die perspectieven van jongeren zeker merkbaar.’ Ook in omgekeerde richting hebben de gesprekken impact.
‘De junioren geven aan dat ze een beter beeld hebben van wat er precies gebeurt in die managementlaag. Er wordt spelenderwijs geleerd: als jij je mening ergens over geeft, dan wordt er ook nieuwsgierig geluisterd.’
Hoe verhoog je de slagingskans van reverse mentoring?
Onderzoekers van IMD Business School namen de succesfactoren van reverse mentoring onder de loep. Wil je de kans van slagen drastisch verhogen, houd dan rekening met de volgende vijf punten:
De juiste match is cruciaal
Benadruk diversiteit in de match tussen mentor en mentee. Denk daarbij aan regio en afdeling, maar ook aan verschillende persoonlijkheden. Het is bijvoorbeeld beter om een introvert aan een extravert persoon te koppelen, dan twee introverte personen bij elkaar te zetten.
Ook belangrijk: raadpleeg de mentees voordat je de tandem benoemt. Terwijl de meeste millennial-mentoren elke koppeling accepteerden (zolang de mentee toegewijd was), waren executive mentees selectiever. Zij maakten zich zorgen bijvoorbeeld over de schijn van belangenverstrengeling.
Pak de angst en het wantrouwen van mentees aan
Veel senior leiders zijn huiverig om hun gebrek aan kennis kenbaar te maken aan junior collega’s. Maar als die angst expliciet wordt aangepakt, kan die openhartigheid juist lonend zijn.
Veel mentees zijn ook bang dat jonge werknemers gevoelige informatie delen met collega’s. In alle bedrijven die de onderzoekers onder de loep namen was schending van vertrouwelijkheid echter nooit een probleem.
Zorg voor een sterke betrokkenheid van de mentees
De belangrijkste reden dat reverse mentoring mislukt, is dat de leidinggevenden geen prioriteit geven aan het onderhouden van de relatie. Na een paar geannuleerde sessies is het met het momentum snel gedaan.
Train mentoren
Het succes van een reverse mentoring programma binnen je organisatie begint en eindigt bij de millennial-mentoren. Zij moeten het programma aansturen door best practices te delen, nieuwe duo’s te helpen selecteren en mentoren op te leiden.
Onderzoek toont aan dat zonder training slechts een derde van de mentor-mentee-relaties slaagt. Met training neemt dat toe tot tweederde. In de bedrijven die de IMD-wetenschappers hebben onderzocht, omvatte de training het voorbereiden van nieuwe mentoren voor het structureren van succesvolle sessies met hun mentees en het delen van uitdagingen in de relaties.
Combineer schaduwmanagement en reverse mentoring niet met elkaar
Sommige bedrijven experimenteren met zogenaamde schaduwdirecties om millennials nadrukkelijker aan hun organisatie te binden. De talenten adviseren de zittende board op allerlei terreinen: inhoudelijk, persoonlijk en processen.
De onderzoekers waarschuwen een schaduwdirectie en reverse mentoring niet met elkaar te combineren met dezelfde mensen. Bij organisaties die dit wel deden, ging die keuze altijd ten koste van de een of ander andere optie. Ze waren nooit tegelijkertijd succesvol. Kies dus voor de afzonderlijke programma’s altijd voor andere mensen of verschillende afdeling, is het advies.
Dezelfde struggles delen
‘Ik denk dat onze generatie zichzelf vaak oplegt: het zijn seniors, ze weten wel waar ze het over hebben. Ik bewaar mijn mening wel even voor een ander moment. Als coach mag jij plots lastige vragen gaan stellen. Vervolgens leer je: waarom stel je die lastige vragen niet ook op andere momenten?’
Herbes is zelf onder de indruk van ‘de openheid waarmee we bepaalde zorgen delen’. ‘Mijn coachee heeft nog steeds dezelfde struggles die ik ook wel eens heb. Dat gaat over de juiste energie overbrengen aan mensen.’
‘Aan het einde kom je toch tot de conclusie: we zijn allemaal mensen. We zitten in verschillende fases van ons leven, maar we komen nog steeds dezelfde soort uitdagingen tegen.’
#3 Blikverruimers wil meer jongeren als toezichthouder
De leeftijd van de nieuw aangestelde commissarissen daalt in Nederland, vorig jaar met 1,5 jaar naar gemiddeld 57,5 jaar. Kennelijk is de memo dat diversiteit ook over leeftijd gaat nog altijd niet aangekomen in de boardroom.
Blikverruimers timmert al acht jaar aan de weg voor meer leeftijdsdiversiteit in bestuurlijk Nederland. Wie toekomstbestendig wil blijven, geeft jongeren een stoel aan tafel in de raden van toezicht en commissarissen. Er is inmiddels een complete database opgezet met zo’n tweehonderd jonge toezichthouders die echt kennis van zaken hebben, vertelt Sophie Kuijpers, head of mission aan MT/Sprout.
Bedrijfsleven gaat te traag
Die jonge helikopterblik wordt al op vele plekken ingezet, onder meer in de cultuur-, onderwijs- en milieusector, bij semioverheidsinstellingen en in de gezondheidszorg. Zij willen alle generaties vertegenwoordigen bij de besluitvorming.
Het bedrijfsleven daarentegen… Kuijpers merkt wel dat er heel veel interesse is bij het bedrijfsleven. ‘De corporate omgeving nodigt ons heel vaak uit om onze missie te toe te lichten. Maar toch zijn er nog vele hoepels waar je doorheen moet om een jonge toezichthouder te plaatsen.’
Geen woorden maar daden, dat is wat ze graag meer wil zien bij de grote bedrijven. Het zoeken naar jonge toezichthouders vereist bijvoorbeeld andere profielschetsen en aangepaste opdrachten voor executive search bureaus. ‘Daar zit nog ruimte voor concrete verbeteringen.’
Alle smoezen al bekend
De bezwaren om geen jongeren op te nemen als toezichthouder kent ze al uit haar hoofd. Soms zijn die legitiem, maar meestal niet. ‘Laatst zei iemand nog tegen me op een borrel dat jongeren vertrouwelijke informatie zomaar op sociale media zouden zetten. Echt een cliché en simpelweg niet waar.’
‘Onze alumni hebben een opleiding gevolgd van negen maanden, waarin onder meer veel ervaren topcommissarissen van Nederland langskomen om hun kennis te delen. Hierdoor krijgen ze echt een goed idee van hoe het er in de boardrooms aan toegaat.’
Blikverruimers heeft goede profielen in huis, geeft ze aan. ‘Met een lerende houding.’ Ze zullen wellicht voor ongemak zorgen in de boardroom, omdat ze andere onderwerpen aan de kaak stellen. Ze brengen de buitenwereld binnen, wat een belangrijke taak is van een toezichthouder.’
Meer gevarieerde kwaliteit
‘Ze brengen een ander perspectief aan tafel, en putten informatie uit andere bronnen. Met een goede cultuur die openstaat voor ieders bijdrage, kunnen ze heel wat inbrengen.’ De boardroom kan sowieso wel iets meer ‘gevarieerde kwaliteiten’ gebruiken, vindt Kuijpers.
De nieuwe Corporate Governance Code vraagt straks om expliciete ervaring op het gebied van duurzaamheid en digitalisering. ‘Daar is binnen de meeste raden onvoldoende kennis over aanwezig, zeker op het vlak van cybersecurity.’
‘Het is helemaal niet zo dat jonge mensen nu alles van cybersecurity afweten, maar ze zijn wel meer in de materie grootgebracht dan de zittende toezichthouders. Daarnaast verschuift de economische focus van kortetermijnwinst naar langetermijnwaardecreatie. Naar het sturen op niet-financiële waarden. Dat is ook al vanzelfsprekender voor jongeren.’
Licht op groen
Met de vele transities in het bedrijfsleven springen de lichten voor jonge toezichthouders vanzelf wel vaker op groen, verwacht Kuijpers. Maar toch kan zelfs in een gunstig klimaat een beetje waakzaamheid geen kwaad.
‘Je moet niet alleen maar iemand aannemen omdat diegene jong is. Soms gaat het dan om een raad die zelf verder helemaal niet divers is. Ze willen dat in één keer oplossen via een jonge vrouw met een IT-achtergrond bijvoorbeeld. Dan gaan bij ons de alarmbellen af.’
‘Als de cultuur niet inclusief is, dan heb je niets aan meer diversiteit in de raad. Daar ligt onder meer een rol voor de voorzitter, die kan zorgen dat ieders bijdrage boven tafel komt en dat die bijdragen ook op dezelfde manier worden gewaardeerd. Als dat niet gebeurt, loop je het risico op youth washen.’
Nieuwe ASML-ceo Christophe Fouquet krijgt een riante erfenis mee, maar ook een paar hoofdpijndossiers
Christophe Fouquet stapt vandaag als één man in de schoenen van twee iconische voorgangers: Peter Wennink (ceo) en Martin van den Brink (cto). Aan de nieuwe ceo van ASML de taak om de chipmachinemaker door geopolitiek gewoel te leiden.
Christophe Fouquet volgt Peter Wennink op als ceo van ASML. Foto: ASML
Christophe Fouquet is in 1973 in de Provence geboren. Het warme zuiden verlaten, is voor de meeste Fransmannen een nachtmerrie. In de film Bienvenuechez les Ch’tis wordt dat op hilarische wijze uitgelegd.
Het noorden is niet alleen bitterkoud, maar het regent en sneeuwt er ook de hele tijd. Althans dat is de perceptie. Het is dan ook best wel bijzonder dat Fouquet in 2008 solliciteert bij ASML.
Tot dan toe heeft de master in natuurkunde vooral in managementfuncties bij Amerikaanse bedrijven in de chipsector gewerkt. Bij Applied Materials en KLA Tencor. Martin van den Brink interviewt de kandidaat in het zonnige Californië aan de ontbijttafel.
Van den Brink vraagt wat Fouquet te zoeken heeft in het koude Nederland. Hij wil leren, is het antwoord in het Engels met een licht Frans accent, onderstreept met de nodige armbewegingen. Dat is zestien jaar geleden.
Carrière binnen ASML
Natuurlijk komt Fouquet bij ASML aan boord. Het is een techneut met potentieel. Volgens het Eindhovens Dagblad wordt hij snel verliefd op ASML. De chipmachinebouwer uit Veldhoven is dan nog niet zo’n reus. Er werken ‘maar’ zesduizend mensen.
Fouquet leert meerdere kanten van het bedrijf kennen, niet alleen maar de technische. Hij begint als manager in marketing- en productmanagement. Bij DUV (diep ultraviolet) gaat het hard. Zij maken de machines die chips bakken voor alledaags gebruik in wasmachines, auto’s en beveiligingscamera’s.
Na vijf jaar stapt hij over als executive vicepresident naar het al even snelgroeiende Applications. Wanneer hij in 2018 diezelfde functie mag gaan bekleden bij de EUV-chipmachines volgt ook meteen zijn benoeming tot de raad van bestuur.
ASML is een voorloper in EUV-machines (extreem ultraviolet). Ze zijn nodig om de zeer geavanceerde chips te maken waarmee bijvoorbeeld AI in smartphones kan worden toegepast. Daarmee bepaalt ASML zelf het tempo van de technologische vooruitgang.
Christophe Fouquet klaargestoomd
De volgende stap op de carrièreladder van Fouquet volgt in 2022. Als Chief Business Officer wordt hij intensief klaargestoomd als opvolger van het duo Peter Wennink (ceo) en Van den Brink (cto). Zij hebben meer dan twintig jaar het bedrijf geleid. En daarmee ook grote hoogtes bereikt, maar nu gaan ze met pensioen.
NRC-journalist Marc Hijink gaat in zijn ASML-boek Focus kort in op die voorbereiding. Van den Brink houdt wel van wandeltochten en daar wordt Fouquet voor uitgenodigd. ‘Dat is zijn manier om kennis over te dragen en ongestoord van gedachten te kunnen wisselen. Met Fouquet sjokte hij twee uur door de stromende regen, ’s ochtends vroeg om zeven uur.’
Met Wennink en Van den Brink legt Fouquet alvast de strategische en technologische roadmap van ASML voor de komende tien jaar vast. Dat geeft vertrouwen. Wennink geeft zijn opvolger ook de nodige credits mee.
Voor hem is Fouquet ‘de perfecte man om ASML te leiden’, vertelt hij op een bedrijfsvideo over de opvolging. ‘Hij is al zo lang bij het bedrijf. Hij kent al onze klanten. Voor publiek, leveranciers, werknemers en aandeelhouders is hij ook een bekende. En vanuit persoonlijk oogpunt: ik werk nu al zo lang met Christophe. Hij heeft hetzelfde ASML-DNA.’
Cto Martin van den Brink (l) en ceo Peter Wennink nemen op 24 april afscheid van ASML. Foto’s: ASML
Fouquet zegt dat hij Van den Brink zal gaan missen. ‘Zonder hem doorgaan is een uitdaging. Zonder de inspiratie die hij ons zoveel jaren heeft gegeven.’ Maar Fouquet heeft er alle vertrouwen in dat het gaat lukken met de ‘sterke teams’ die zijn opgebouwd. Wennink wijst er fijntjes op dat technologie ontwikkelen bij ASML ook ‘geen one-man-show is’.
Lessen van Martin van den Brink
De werknemers van ASML hoeven zich geen zorgen te maken dat de Fransman zich, nu hij eenmaal ceo is, als een Napoleon gaat gedragen. Fouquet voelt zich thuis in de Nederlandse cultuur. Hij woont bij Veldhoven, verstaat Nederlands, mede dankzij zijn Nederlandse vrouw en kinderen, en ziet zichzelf als ‘een local’.
Hij wil vooral bouwen op de sterke fundamenten van ASML en profileert zich als de man van de continuïteit. Daarbij neemt hij de lessen van Van den Brink ter harte. De eerste gaat over de klant, die is alles voor het bedrijf. ‘Die staat centraal. Dat is iets wat ik volledig omarm.’
De tweede les die erin geramd is: ‘Je kunt niet innoveren als je niet bereid bent om soms een beetje ruig te debatteren. Als je niet bereid bent om elkaar uit te dagen en echt tot het gaatje te gaan, zodat je de juiste technologie, het juiste product aan de klant levert. Dus dit is ook iets wat we gaan behouden.’
Hoofdpijndossiers voor ASML
Fouquet krijgt een riante erfenis mee. Bij ASML werken inmiddels meer dan 42.000 mensen, de omzet bedroeg vorig jaar bijna 28 miljard euro, het bedrijf is een absolute wereldspeler en het meest waardevolle van Nederland. Met daaromheen nog een ecosysteem waar de rest van de wereld jaloers op is.
Maar bij grote erfenissen horen ook hoofdpijndossiers, zoals de geopolitieke spanningen tussen de VS en China. De Amerikanen willen voorkomen dat China geavanceerde chips kan maken. Dus wordt de export van de meest geavanceerde chipmachines beperkt.
Deze machtsstrijd is nog lang niet voorbij. ASML loopt het risico dat de Chinezen extra geld gaan pompen in de concurrentie of zelf innovatieve chipmachines gaan ontwerpen en bouwen. Dat is een enorme opgave, maar onmogelijk is het niet, beseffen ze in Veldhoven.
Fouquet vindt het in dit licht belangrijk om ASML sterker te definiëren als een Europees bedrijf. Nederland is te klein om tegen de VS met de vuist op tafel te slaan. Het is interessanter om van de zaak van ASML een Europese zaak te maken.
Om Brussel duidelijker aan tafel te krijgen, profileert hij ASML dan ook als een geslaagd Europees succesverhaal. ‘Tachtig procent van onze leveranciers bevindt zich in Europa’, zegt hij tegen het Franse magazine Marianne. ‘Ik zie dat als een kracht, omdat het ons uit het kruisvuur houdt’.
Samenwerken is essentieel
Voor Fouquet is niet alleen de Europese samenwerking, maar ook die met de rest van de wereld cruciaal. Zijn boodschap in een zeldzaam interview met de Japanse zakenkrant Nikkei is dat geen enkel land in staat is om in zijn eentje een volledig zelfvoorzienende chipindustrie te bouwen.
Het loskoppelen van de wereldwijde toeleveringsketen is niet alleen erg duur, maar ook ‘extreem moeilijk’. Fouquet heeft echter alle vertrouwen in de toekomst (en de meeste politici gaan minder lang mee).
‘Het is een kwestie van tijd, maar mensen zullen zich echt wel realiseren dat de enige manier om succesvol te zijn samenwerking is. Het idee dat we terug kunnen gaan naar een klein donker hoekje en het allemaal alleen kunnen doen, is een zeer uitdagend concept.’
Christophe Fouquet wil de processen bij ASML betrouwbaarder en efficiënter maken. Foto: ASML
ASML werkt al jaren zeer nauw samen met andere fabrikanten die chipmachines maken. Zo kunnen alle machines op een chipproductielijn naadloos aan elkaar worden gekoppeld. Alle informatie wordt al in een vroeg stadium onder elkaar uitgewisseld. Het zijn meer partners dan concurrenten.
Zorgen over het klonen van de machines van ASML maakt hij zich daarbij niet. Er wordt zoveel energie en tijd gestoken in het ontwerp, dat kopiëren enorm complex is. ‘Het is alsof je naar Amsterdam gaat en in het Van Gogh Museum zegt: Maak deze schilderijen alsjeblieft nu maar voor mij. Dat zal je niet lukken.’
Meer focus op processen
Waar nog winst valt te behalen voor Fouquet, althans volgens Bits & Chips, is meer nadruk leggen op de betrouwbaarheid van de levering en een hogere productiviteit van de machines. Dat betekent meer processen en meer bureaucratie, iets waaraan Van den Brink altijd een hekel heeft gehad.
Christophe Fouquet erft van hem een dynamische innovatiecultuur, waarin ingenieurs bereid zijn om alle brandjes te blussen. Of dat nu midden in de nacht is of aan de andere kant van de wereld. Maar er komt een einde aan het ontwikkelen van steeds kleinere chips. Veel rek zit er niet meer in de wet van Moore.
Het zal hem dus wel wat hoofdbrekens gaan kosten om die cultuur een beetje af te remmen en tegelijkertijd toch voldoende aantrekkelijk te blijven voor ingenieurs.
Blijft ASML in Nederland?
Dan is er tot slot nog het hoofdpijndossier over de uitbreiding van ASML in de regio Eindhoven. Wennink heeft gedreigd om ASML te verhuizen als het vestigingsklimaat in Nederland niet verbetert.
Frankrijk is al genoemd als alternatief. Goedkope stroom, ruimte genoeg en een overheid die er veel geld voor over heeft om techbedrijven aan te trekken, vooral in de industrie waarin ASML actief is. Dat is best verleidelijk voor een Fransman als topman.
De Nederlandse overheid heeft inmiddels de portemonnee getrokken en 2,5 miljard euro aan investeringen beloofd met het plan Operatie Beethoven. En ASML heeft inmiddels een intentieverklaring getekend voor uitbreiding bij Eindhoven, nabij de luchthaven van de stad. De chipmachinemaker blijft Nederland dus trouw – voorlopig althans.
De problemen die niet worden opgelost zijn het gebrek aan technisch talent, aan woningen en het volle stroomnet. En het Hollandse weer natuurlijk. Le grand Nord blijft nu eenmaal koud. Of zoals ze in de film over de Ch’tis zeggen: het is daar moins quarante (min veertig graden).
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
