Geen producten in je winkelwagen.
Een koude kermis. Zo noemt Marco Knitel het begin van zijn ondernemerscarrière. Hij begon in 2012 bij Uber, toen nog een bedrijf van 100 mensen wereldwijd. In 2017 verliet hij de taxi-app, nadat hij als General Manager Uber en Uber Eats uitbouwde in Nederland. ‘Je gaat daar onbewust toch een bepaalde status aan ontlenen, maar die status bleek als ondernemer niet veel te zeggen.’
Niet dat hij een totale onbekende was in de ondernemerswereld. Eerder was hij al werkzaam als managementconsultant. ‘Toen ik begon bij Uber vroegen mensen mij waarom ik mijn goede baan opgaf om bij een taxi-app te werken.’ Toen Uber begon te groeien, groeide de status als medewerker mee. ‘Daar kwam een hoop hoogmoed bij kijken, ook bij mezelf. Als je één keer in een raket hebt gezeten, dan denk je al snel dat jij die NASA-piloot bent die hem heeft ontworpen en bestuurd. En dat je hetzelfde kunstje zo weer kunt doen.’
Marc de Swaan Arons herkent dat. Hij werkte tien jaar voor Unilever in Amerika en klom op tot marketingverantwoordelijke voor het Interactive Brand Center in Noord-Amerika. Maar hij wilde iets anders en begon in 2000 een marketingconsultancy-startup. ‘Ik ken veel mensen die bij Unilever zijn begonnen als marketeer en vervolgens als een soort Marketing Koning benaderd worden bij een kleiner bedrijf.’
Een veelgehoorde klacht onder hen is het verdwijnen van het klankbord. ‘Door het gebrek daaraan en het feit dat mensen ineens alles van je aannemen, stopt je eigen groei ook min of meer.’
Overschat je eigen bijdrage niet
Het was een van de nadelen die hij zelf ervoer toen hij zijn eigen bedrijf begon. ‘Het is gemakkelijk om te denken dat je plannen tegengewerkt worden in een groot bedrijf, met regels en bureaucratie. Maar je loopt wel weg van mensen met wie je kan sparren. De verfijning van je ideeën, omdat iemand even terug duwt, is niet te onderschatten.’
Hij raadt mensen die van plan zijn hun eigen startup te beginnen dan ook aan om eens na te gaan hoeveel ze eigenlijk profiteren van hun collega’s. ‘Hoe vaak bespreek je je ideeën met anderen, met wie doe je dat? Hoe verschilt het uiteindelijk plan met wat je zelf bedacht?’
Begin je een startup? Organiseer dan ook tegenspraak
Om zich niet blind te staren op zijn eigen idee, besloot De Swaan Arons direct tegenspraak te organiseren. ‘Op dag 1 hebben mijn compagnon en ik besloten schaduw-commissarissen te zoeken. Mensen met meer ervaring dan wij, die ons hielpen.’ Wim Dik, voormalig topman van KPN, en Jan Peelen, voormalig HR-baas bij Unilever, leenden elk half jaar een middag van hun tijd aan De Swaan Arons en zijn compagnon.
De ontmoetingen verliepen altijd volgens hetzelfde stramien: wat gaat er goed, wat gaat er niet goed, wat is de strategie, is er iets veranderd en waar heb je niet aan gedacht tot nu toe? ‘Uiteindelijk konden we deze vragen als marketingconsultants ook zelf stellen bij klanten. Het brengt een hoop duidelijkheid met zich mee.’
Begin in een branche waar je ervaring in hebt
Het bedrijf dat De Swaan Arons destijds oprichtte, verkocht hij toen het 75 personeelsleden had en actief was in vijf landen. Zelf klom hij binnen het bedrijf op tot CMO, maar vertrok om Institute For Real Growth op te richten – nu een jaar geleden. ‘Dat is een andere manier van ondernemen. We zijn een non-profit met een aantal grote sponsors, die bedrijven wil laten inzien dat het enkel nastreven van winst voor aandeelhouders suboptimaal is.’
Ook Knitel begon opnieuw, nadat hij zich bij zijn eerste startup steeds vaker af begon te vragen of dit het nou was. ‘Mijn SaaS-product was goed, maar elke klant wilde het nét even anders. Daardoor was het lastig standaardiseren.’ Hij had bovendien een co-founder met meer tech-kennis nodig. En dus stopte hij na anderhalf jaar.
De tweede startup zit in een branche waar hij eerder succes in had: vervoer. ‘Succesverhalen van drop-outs die een enorm bedrijf bouwen doen het goed in films, maar vaak heb je echt iemand nodig die ervaring heeft in een vakgebied.’ De datagedreven mindset die hij bij Uber opdeed, gebruikt hij nu bij Check, een deelplatform voor scooters. ‘Tegelijkertijd is dat een risico: dat Uber succesvol is, betekent niet dat alles wat daar gebeurde het antwoord is op vragen die je nu hebt.’
Lees ook: Waarom toptalent de corporate verlaat
Het bedrijf begon begin februari en had een maand om warm te draaien, voordat het coronavirus heel Nederland tot stilstand bracht. Had hij nu niet liever veilig bij een groot bedrijf gezeten? ‘Bij Uber had ik me wellicht zorgen gemaakt over reorganisaties. Ik verwacht dat Check weer opveert zodra de bewegingsvrijheid weer terugkomt.’
Realiseer: je begint echt van vooraf aan
Ook Anne Jaakke zei haar baan als CHRO van Hunkemöller op en startte haar startup #Fantistics net toen het coronavirus Nederland overnam. ‘Crisismanagement is een van mijn sterke punten. Ik weet zeker dat ik in deze tijd binnen Hunkemöller daar een aanzienlijke rol in had gespeeld.’ Toch maar teruggaan dan? ‘Ik heb afstand gedaan en ik focus me nu op m’n eigen bedrijf. Dat is een ander sterke eigenschap van me: ik kan me goed op m’n beslissing concentreren.’
Na jaren in de boardroom van verschillende bedrijven gezeten te hebben, besloot Jaakke zich op een andere manier te gaan ontwikkelen. ‘Ik had een behoefte als HR-directeur waar nog geen oplossing voor bleek. Die heb ik toen zelf ontwikkeld in m’n vrije tijd. Ik vroeg me af wat ik met die kennis wilde doen en heb mezelf uitgedaagd om een startup te beginnen.’ Het bedrijf geeft managementteams inzicht in de online presence en populariteit van hun merk.
Sommige mensen vroegen zich af of ze in haar midlife crisis terecht was gekomen, vertelt ze lachend. ‘Het is net alsof je in de Champions League gespeeld hebt en dan besluit om mee te doen aan het wereldkampioenschap schaken. Je kent het concept, het is immers allebei topsport. Maar tegelijkertijd moet je weer helemaal van vooraf aan beginnen.’
Weten hoe iets moet is niet hetzelfde als het zelf doen
Wat haar hielp was het visualiseren van het einddoel. ‘Ik zag het bedrijf voor me dat ik graag wilde realiseren. Vanuit daar ben ik teruggegaan naar de kern: wat voor stappen moeten er gezet worden voordat dat kan? Toen leek het een minder grote sprong.’
Haar ervaring uit de boardroom kwam daar naar eigen zeggen goed bij van pas. ‘Dat is het verschil met iemand die net uit de schoolbanken komt. Ik weet hoe de infrastructuren ingedeeld zijn, wat voor faciliteiten er nodig zijn om een bedrijf goed te laten lopen.’
Maar tussen het weten en het zelf inrichten bleek een grote kloof te zitten. ‘Je ziet het plaatje, je weet wat het moet zijn. Maar het invullen van de details is iets wat je al jaren niet meer gedaan hebt. Het geld om professionals in te huren heb je niet en mensen die je een dienst verlenen, hebben niet hetzelfde niveau als waar je gewend was mee te werken.’
Je gaat je team missen
Gevraagd wat ze het meest mist aan haar baan bij Hunkemöller, hoeft Jaakke dan ook niet lang na te denken. ‘Mijn team. Als ik ze een halve middag zou kunnen lenen om ze in te zetten voor mijn nieuwe bedrijf, dan zouden we het werk gedaan krijgen wat nu in een maand gebeurt.’
Dat team bleek ook voor Knitel een gemis. ‘Je zit toch vaak alleen op kantoor, zeker als je developers op afstand werken. Dat is handig als je bellijsten hebt met potentiële klanten, maar na drie weken wordt dat echt minder leuk. Ik moest mezelf regelmatig eraan herinneren dat ik hier zelf voor gekozen had.’
Maar teruggaan zag ook hij niet zitten. ‘Ik kwam er min of meer per ongeluk achter dat mijn kwaliteiten goed helpen in de opbouwende fase van een bedrijf. Ik ben een doorzetter en ik durf keuzes te maken in onzekere situaties. Ik denk dat die kwaliteiten naarmate het bedrijf vordert, minder relevant zijn.’
Haal plezier uit alle randvoorwaarden die je op moet zetten
Volgens Jaakke is er ook vaak geen weg meer terug: een sprong in het diepe neem je nooit zomaar. ‘Ik heb goed nagedacht over die sprong. Jarenlang heb je mensen geholpen als coach, om hun eigen angsten onder ogen te zien en verlangens uit te spreken. Maar ben ik nu in staat om zelf ook die sprong te wagen?’ Er zijn genoeg redenen om dat niet te doen, zo somt ze op: financiële zekerheid, de energie die uit je comfortzone stappen kost. ‘Je moet echt een sterke intrinsieke motivatie hebben, wil je die startup tot een succes maken.’
Want van een Personal Assistant en een stagiaire naar alles zelf moeten regelen, bleek niet altijd makkelijk. ‘De eerste week stond ik al twee keer op de verkeerde locatie voor een afspraak. Laatst ben ik een dag bezig geweest met het kopen van een nieuwe auto op naam van de zaak. Normaliter werd dat geregeld en kreeg ik gewoon de sleutel.’ Ze erkent: ‘In C-level functies ben je zo gewend geraakt aan dingen die een verwennerij zijn.’
Ook De Swaan Arons bleek een hoop tijd aan randzaken te verliezen. ‘Overdag werkten we aan ons product, ‘s avonds aan de backoffice: Werknemershandboeken schrijven, IT, HR, legal, finance.’ Hij geeft als richtlijn: als je meer dan 10 procent afgeleid bent van waar je eigenlijk mee bezig wil zijn, dan gaat er iets fout.
Je ontdekt een nieuw soort werkgeluk
Uiteindelijk heeft het ook zo zijn charme, om zelf iets op te zetten. De Swaan Arons: ‘Ik herinner me wel die keer dat een klant ons vroeg of hij ons vooruit kon betalen, omdat de budgetten van het jaar op moesten. Die ochtend hadden we een crisisberaad gehad over het betalen van de lonen, dus we konden het geld enorm goed gebruiken.’ De Swaan Arons gaf aan dat hij even met de boekhouder moest overleggen. ‘Die hadden we helemaal niet, ik wilde m’n kompaan gewoon even juichend opbellen.’
Dit soort werkgeluk, benadrukt hij, had hij niet gehad als hij bij Unilever was gebleven. ‘Binnen Unilever bestond een geweldige collegialiteit, maar het is een ander niveau van vreugde als het over je eigen bedrijf gaat.’
Ook Knitel van Check leerde door het werken bij een startup een nieuw soort werkgeluk kennen, zij het in retrospectief. ‘Toen ik net bij Uber begon, stond ik soms om 5 uur ‘s ochtends op Schiphol taxichauffeurs te ronselen. Met een stapeltje zelfgemaakte flyers.’ Dat was wat anders dan het pak en de das waarin hij vlak daarvoor als managementconsultant naar klanten was gegaan. ‘Maar achteraf vond ik dat eigenlijk het leukste.’
Daar herinnert hij zich dus maar aan als hij nu noodverlichting staat af te rekenen in de bouwmarkt of er online een tosti-ijzer voor de lunch aangeschaft moet worden. ‘Over twee jaar zit ik waarschijnlijk weer in de weekcijfers, dat is niet per se iets waar ik naar uitkijk.’
