Geen producten in de winkelwagen.
Veel talent en potentieel van medewerkers blijft onderbenut. Tot de manager gaat leidinggeven als 'multiplier'. Als wat?
Vraagje: wil je méér of minder uit je medewerkers halen?
Het antwoord laat zich raden. Toch is in de praktijk de meerderheid van de managers een diminisher, oftewel iemand die minder uit zijn mensen haalt dan erin zit, zo stelt de Amerikaanse managementdeskundige Liz Wiseman (foto). Volgens de directeur van de Wisemen Group, een Amerikaans bedrijf dat onderzoek doet naar leiderschap en ontwikkeling, vertonen veel leidinggevenden, al dan niet onbewust, gedrag dat de creativiteit en de intelligentie van hun medewerkers en teams vermindert. Bijvoorbeeld doordat ze zelf het hoogste woord voeren tijdens vergaderingen of doordat ze constant over de schouders van hun mensen meekijken. Multipliers, managers die het talent in hun teams juist ten volle benutten, zijn veel zeldzamer. Volgens Wiseman laat onderzoek onder een brede groep sectoren en verschillende managementniveaus zien dat 34 procent van de beschikbare capaciteit onbenut wordt gelaten.
Uit de praktijk gegrepen
In 2010 publiceerde Wiseman samen met auteur, consultant en onderzoeker Greg McKeown de Wall Street Journal bestseller Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter. Sindsdien wint haar concept aan populariteit. Bill Campbell, voormalig coach van Steve Jobs en tot voor kort bestuurder van Apple, is een verklaard fan, net als Mark Parker (ceo van Nike), Ray Lane (voormalig ceo van Oracle) en Marc Benioff (ceo Salesforce.com).
Buzz
Ook in Nederland is er buzz ontstaan rondom het idee managers uit hun diminisher-rol te trekken en om te vormen tot multipliers. Trainingsadviesbureau VDS organiseerde vorige zomer in samenwerking met Gooiconsult acht multiplier-evenementen waaraan zo’n 400 mensen deelnamen. Meerdere bedrijven, waaronder een van de grootbanken, hebben het bureau inmiddels ingeschakeld om het multiplier-concept in hun organisatie te implementeren.
Verzameling tips
Meer dan één afgeronde visie of filosofie, bestaat het multiplier-concept uit een verzameling tips over hoe je het meeste uit teams en medewerkers haalt. De theorie ervan is gebaseerd op een tweejarig onderzoek onder ruim 150 managers. Wiseman vroeg hen om het gedrag van de leidinggevenden waar ze in hun eigen loopbaan mee te maken hadden gehad in te delen in categorieën. Welk gedrag stimuleerde hun talent en welk gedrag juist niet? Met de resultaten stelde ze een model van gedragspatronen op die kenmerkend zijn voor enerzijds de multiplier en anderzijds de diminisher. Aan de hand hiervan kunnen managers hun eigen gedrag herkennen én aanpassen.
Creativiteit doodslaan
Nu zijn de inzichten van dit leiderschapsconcept niet per se nieuw. Het is algemeen bekend dat ‘micromanagers’ hun medewerkers niet stimuleren tot grootse daden en dat eenzijdig opgelegde, onmogelijke doelstellingen vooral voor stress zorgen en zelden voor productiviteit. Maar weten en doen zijn niet hetzelfde. Vaak denken managers dat ze het hartstikke goed aanpakken, terwijl ze onbewust de creativiteit en intelligentie in hun teams doodslaan.
Toevallige diminishers
Wiseman noemt ze accidental diminishers. Het zijn de leidinggevenden die bijvoorbeeld denken dat hun passie motiveert, terwijl ze anderen eigenlijk verstikken met hun overweldigende enthousiasme. Of ze hebben zulke grootste idealen dat anderen niet meer groot hoeven te denken. Voor VDS-directeur Huib Broekhuis (foto) was dit een van de grote eyeopeners. ‘Iedereen herkent zich wel in bepaalde elementen van een diminisher’, zegt hij. ‘Ik dacht dat ik mij bewust was van de valkuilen. Toch ontwaarde ik, tot mijn schrik, diminisher-gedrag bij mezelf. De basisveronderstelling en zelfs diepe overtuiging van veel managers, en kennelijk ook van mij, is dat het zonder ons niet goed komt. Terwijl een multiplier erop vertrouwt dat zijn mensen er zelf ook wel uitkomen.’
Cultuurverandering
De multipliers-methode kan worden gebruikt voor individuen, maar ook als basis van een cultuurverandering. T-Systems Nederland, een dochter van Deutsche Telekom, was vorig jaar een van de eerste die de methode in praktijk bracht. Zo'n 40 leidinggevenden leerden de fundamenten ervan tijdens een tweedaagse training. Deze werd gevolgd door uitgebreidere trainingen in kleine groepen en regelmatige terugkomsessies. Jerry Boezel, directeur van de ICT-dienstverlener, is tevreden. ‘Ik zie nu al dat er anders wordt gecommuniceerd en beter gemanaged. Men heeft geleerd om medewerkers te betrekken door meer vragen te stellen en geen meningen op te dringen. Het is te vroeg om te zeggen dat we nu een multiplier-cultuur hebben, maar we zijn hard op weg.’
Confronterend
Ook voor Boezel zelf was de training confronterend: ‘Er zat meer diminisher in mij dan ik me bewust was. Ik gedroeg me nog te vaak als een betweter en een snelle beslisser die te weinig luisterde naar anderen. Ik heb nu geleerd medewerkers eerder en nauwer te betrekken bij de besluitvorming.’
Iedereen kan het leren
Zelfs de meeste verstokte diminisher kan een multiplier worden, belooft Wiseman. Sterker, ze is er zelfs van overtuigd dat een goede multiplier de talenten van zijn diminishing baas kan stimuleren. Alleen is de omgeving vaak een probleem. Broekhuis denkt dat diminishing gedrag in veel bedrijven impliciet wordt aangemoedigd. ‘Veel organisaties zijn gedreven door hun KPI's, hun key performance indicators. Doelen worden top-down opgelegd. Managers conformeren zich aan de heersende cultuur en doen wat hun leidinggevende of de organisatie verwacht omdat ze daarop worden beoordeeld. Als de leidinggevende diminishing gedrag vertoont, gaat de medewerker zich kleiner voelen en zal hij of zij niet meer naar zijn of haar volle potentieel handelen.’
95 procent kwaliteiten naar boven
Wiseman deed ook onderzoek naar de resultaten van een multiplier-cultuur. Die waren veelbelovend. Waar diminishing-leiders niet meer dan 48 procent van de intelligentie en capaciteiten van hun mensen naar boven wisten te halen, lag dat percentage voor multipliers op 95 procent. Bedrijven als Salesforce en Nike hebben multipliers dan ook omarmd als de basis van hun managementcultuur. Verantwoordelijkheid, aansprakelijkheid en het beste geven wat je hebt, zijn tot allerhoogste goed verheven. En dit alles op basis van wederzijds respect tussen leidinggevende en medewerker.
Tegen grenzen aan
Zo zou het dan in het ideale geval moeten uitpakken. Maar volgens Boezel lopen zijn mensen met hun nieuw aangeleerde multiplier-gedrag soms tegen grenzen aan. T-Systems is een internationaal bedrijf, en niet alle buitenlandse collega’s zijn multipliers. Hij raadt zijn managers aan om eventueel diminishing-gedrag van buitenlandse collega’s in elk geval niet door te zetten naar de eigen medewerkers.
Alleen vragen stellen
In principe kost het twee dagen om te leren functioneren als multiplier. Althans, dat is de duur van het door de Wiseman Group ontworpen trainingsprogramma. Broekhuis houdt het op een proces van 4 maanden, met daarin 2 trainingsdagen, meerdere zogenoemde ‘accountability-sessies’ en eventueel na afloop nog wat aanvullende coachingsessies. Tijdens de trainingen leren managers niet alleen de theorie, maar krijgen ze ook huiswerk mee in de vorm van experimenten die ze in werksituaties moeten uitvoeren. Een zo’n experiment is om tijdens een managementvergadering uitsluitend vragen te stellen, en dus geen commentaar te leveren op uitspraken van anderen of stellingen te poneren. Doel is om de managers te laten inzien dat ze meer uit hun team kunnen halen door zelf minder te zeggen.
Schuin oog
Multipliers in spe krijgen ook de opdracht om discussies aan te wakkeren en medewerkers daadwerkelijk ‘eigenaar’ te maken van een project. Broekhuis: ‘Vaak delegeren managers een taak, maar blijven ze over de schouder meekijken. Daardoor kijkt de medewerker ook steeds weer met een schuin oog naar de manager. Die vicieuze cirkel doorbreek je alleen door iets écht uit handen te geven. Haal het project niet terug als je vreest dat het misgaat, accepteer dat mensen fouten kunnen maken.’
A, B, C en D
Het tempo waarin de nieuwe managementstijl wordt aangeleerd, hangt vanzelfsprekend ook af van individuele karaktereigenschappen. Bij T-Systems observeerde Boezel een tweedeling. ‘De mensen die deelnamen aan het programma vielen uiteen in een groep die het snel oppikte en een groep die eerst de kat uit de boom keek. Ik verwacht dat die eerste groep de andere zal inspireren.’ Boezel heeft ook nog een tip voor bedrijven die met multipliers aan de slag willen: ‘Als je a zegt, zeg dan ook b, c en d. Maak er echt een langetermijnproject van. Als je het beperkt tot een enkele training, vallen mensen terug in hun oude gedrag.’
Lees ook:
Ook een multiplier worden?
23 september organiseert VDS een leiderschapsseminar over multipliers. Kijk hier voor meer informatie. Of win een van de twee vrijkaarten.
