Geen producten in je winkelwagen.
Winston Churchill zei ooit ‘Attitude is a little thing that makes a big difference’. Hij wordt hierin ondersteund door de wetenschap. Zo doen verkopers met een positieve houding het substantieel beter dan hun meer pessimistische collega’s. Proactieve medewerkers doen het beter en hebben minder last van stress. Houding, met andere woorden, ‘makes a big difference’ in organisaties.
Toch worden we in organisaties vaak geconfronteerd met negatieve figuren voor wie elke uitdaging een probleem is. Wijs je hen op de kansen, dan volgt een litanie aan bezwaren. Soms heerst deze houding op een hele afdeling of zelfs in een complete organisatie. Het kan misschien gewoon vervelend gedrag lijken, maar dit soort negativiteit heeft diepe biologische wortels.
Experimenten met honden
Wetenschappers kregen voor het eerst inzicht in dit fenomeen door experimenten met honden. Het experiment is tegenwoordig op ethische gronden ondenkbaar maar wat het leert is relevant. Twee honden werden in aparte hokken gestopt waarin de metalen vloer op willekeurige momenten onder stroom werd gezet. Eén hond had een hendel in hun kooi waarmee de stroom in beide kooien kon worden uitgezet. Beide honden kregen dus evenveel schokken, maar een hond had een zekere controle over zijn situatie.
Wat er gebeurde? De hond zonder controle ontwikkelde een vreemd soort passiviteit. Ook als het hok werd opengezet, nam het beestje geen actie om aan de stroomschokken te ontkomen. Dit is wat wetenschappers sindsdien ‘aangeleerde hulpeloosheid’ noemen, een toestand waarin een dier geen initiatief meer neemt, zelfs wanneer dit duidelijk in het belang van het dier is en er ook duidelijk mogelijkheden voor actie zijn. Latere experimenten toonden aan dat aangeleerde hulpeloosheid op exact dezelfde wijze werkt bij ratten, katten en mensen. En hier zit ook een duidelijke biologische logica achter.
In de natuur wegen risico’s (zoals opgegeten worden) in de regel zwaarder dan kansen (iets te eten vinden bijvoorbeeld). Kansen komen vaker, dood ga je maar één keer. Het brein weegt daarom risico’s zwaarder dan kansen (beter een dag niet eten dan opgegeten worden). Neemt de controle over de situatie af, dan wordt deze negatieve voorkeur sterker. Je hebt minder invloed op je omgeving, waardoor je ook minder mogelijkheden hebt risico’s te vermijden en kansen te pakken.
Vanuit een biologisch oogpunt is passiviteit dan de optimale strategie. Stilzitten en wachten op betere tijden. Ook ons brein trekt vrij automatisch deze conclusie en vervolgens bedenken we daar achteraf de argumenten bij (al hebben we in de regel niet door dat we dit achteraf doen). Zo ontstaat de eindeloze stoet argumenten waarom het niet kan of allemaal toch zal mislukken. Tegenargumenten vallen vaak dood, het systeem heeft z’n keuze al gemaakt.
Moderne hulpeloosheid
Uiteraard leven wij nu in heel andere tijden, er is voedsel in overvloed en vergeleken met de oertijd zijn er nu vrijwel geen acuut levensbedreigende risico’s meer. Maar die nieuwe realiteit verandert niets aan hoe onze hersens werken. Onze hersenen zijn nog steeds geprogrammeerd om dezelfde overwegingen te maken. Als het ernaar uitziet dat de controle over de situatie laag is, blijft hulpeloosheid de (bio-)logische keuze die ons systeem vrijwel automatisch maakt.
Niet zelden worden in organisaties ook omstandigheden gecreëerd die hulpeloosheid in de hand werken. Er is bijvoorbeeld een hoge werkdruk, maar mensen hebben niet de tijd, middelen of mogelijkheden om effectief invulling te geven aan deze hoge uitdaging. Onduidelijkheid, onzekerheid en weinig invloed zijn typische omstandigheden die hulpeloosheid in de hand werken.
En als ze lang genoeg aanhouden kan ook makkelijk een cultuur van hulpeloosheid ontstaan. Wie een dergelijke hulpeloze club in beweging wil zetten, staat voor een serieuze uitdaging, om het maar eufemistisch uit te drukken.
Hulpeloosheid afleren
De term ‘aangeleerde hulpeloosheid’ heeft echter ook goed nieuws. Het suggereert dat je het ook weer kunt afleren. Dit is ook wat naar voren kwam in de experimenten met dieren. Door de hulpeloze hond het hok uit te helpen, steeds wanneer de stroom erop ging, herstelde het beestje langzaam zijn initiatief. Ook in organisaties kan een leidinggevende deze – bijna therapeutische – rol aannemen.
Belangrijk is daarbij de medewerkers in hun waarde te laten, bijvoorbeeld door te erkennen dat hun negativiteit een (menselijk) logische houding is gezien de voorgeschiedenis. Vervolgens kan de leidinggevende hen helpen om weer langzaam, stap voor stap, te ontdekken hoe ze succesvol kunnen zijn.
Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder bij MT verscheen.
