Geen producten in je winkelwagen.
Ieder bedrijf verandert in een digitaal databedrijf. Maar waarom zitten er dan in zo weinig raden van bestuur mensen met tech-kennis?
Stel: je bent een serieuze investeerder in een groot bedrijf, maar in de raad van bestuur van dat bedrijf is niemand te vinden met financiële expertise. Wat zou je doen? Je zou de bestuursleden natuurlijk kunnen leren om goede financiële vragen te stellen, maar dan nog: ze zouden vervolgens de competentie ontberen om de antwoorden te beoordelen. De board kan in dat geval dus nauwelijks een zinnig gesprek voeren over kapitaalstructuren, fusies en overnames, financiële verslaglegging, compliance of risicomanagement. De meeste investeerders concluderen dan dat de raad van bestuur van het betreffende bedrijf onvoldoende gekwalificeerd is voor de job.
Uitgedaagd
Een vergezocht voorbeeld? Misschien. Maar opvallend genoeg is het wel precies wat gebeurt als het gaat over informatietechnologie. Digitaal gedreven verandering is voor de meeste bedrijven net zo cruciaal aan het worden als hun financiering. Bedrijven worden gedwongen na te denken over elk aspect van hun business. Klanten, leveranciers, en markten verwachten ook niet anders. Denk aan wat het gebruik van de mobiele telefoon voor impact heeft op de bankenbusiness, of hoe de auto-industrie wordt uitgedaagd door zelfsturende voertuigen of algoritmes rondom taxidiensten. Een recente MIT-studie toonde aan dat bedrijf die snel digitaliseren gemiddeld 26 procent winstgevender zijn dan hun concurrenten. En het is te verwachten dat dat percentage alleen nog maar toeneemt.
Wrang
Het is wrang te constateren dat veel grote bedrijven uitermate slecht zijn toegerust op die veranderingen. Dat was vorig jaar in elk geval de conclusie van een studie onder ruim 1.000 directeuren van 112 beursgenoteerde bedrijven in Europa en de VS. Veel te weinig van hen bleken over het inzicht te beschikken over hoe technologie de strategie en de uitvoering daarvan raakt. In Europa had bijvoorbeeld 95 procent van de onderzochte bedrijven géén directeur met specifieke technologische kennis (tech- en telecombedrijven uitgezonderd), in de VS was dit bijna de helft. Banken, verzekeraars, maakbedrijven: ze worden allemaal technologisch uitgedaagd, maar bij vrijwel geen van hen heeft technologie een plek in de vorming van de strategie. Analytics, cybersecurity, digitale productie: ze zijn bij veel raden van bestuur een blinde vlek.
Het is wrang te constateren dat veel grote bedrijven uitermate slecht zijn toegerust op die digitale veranderingen'
Omarmen
Het gekke is: veel bestuurders zijn zichzelf hiervan behoorlijk bewust. Ze weten best dat ze technologie moeten omarmen. In een PwC-studie uit 2015 zei 85 procent van de ondervraagde directeuren van grote bedrijven dat ze ontevreden waren over de manier waarop hun eigen organisatie de concurrentievoordelen benutte die technologie mogelijk maakte. Bijna evenveel bestuurders, 79 procent, gaven toe dat ze eigenlijk technologie onvoldoende begrepen.
Geeks of nerds
De conclusie is helder: geeks of nerds, dat is wat op c-niveau nodig is. We hebben behoefte aan onafhankelijk denkende directeuren met ervaring en visie op hoe je technologie kunt inzetten. In het verleden konden lagere managers of externe adviseurs die rol nog wel op zich nemen. Maar het belang is nu te groot om nog langer op die aanpak te kunnen vertrouwen.
Raden van bestuur kunnen de verantwoordelijkheid van de digitale transformatie niet langer ontlopen'
Raden van bestuur kunnen de verantwoordelijkheid van de digitale transformatie niet langer ontlopen. Sterker nog: hoe kunnen ze ooit beslissen over investeringen, talentinstroom, risico’s en gewenste prestaties als ze géén technologische kennis in eigen huis hebben?
Drie tips
Goed, de technologische kennis mist misschien. Maar toch kunnen bestuurders nog wel wat doen om zich beter voor te bereiden op te toekomst. Drie tips.
#1. Zorg voor brede én diepe expertise
‘Technologische kennis’ is niet zoiets als diversiteit. Het is niet zo: als we één nerd hebben, zit het verder wel goed. Waar het echter om gaat is dat meerdere bestuurders een relevante technische visie ontwikkelen. In het eerder genoemde onderzoek onder 112 bedrijven bleken maar twee bedrijven op de meeste technologische aspecten hun zaakjes op orde te hebben: Wells Fargo en – jawel – Google.
Wat zou helpen is dat voor bestuursfuncties eens buiten de groep van usual suspects wordt gekeken: kijk liever eens naar recent benoemde CIO’s, CTO’s en andere ICT-bestuurders op C-niveau bij andere bedrijven. Weersta daarbij de neiging om alleen maar te kijken naar ervaring in Silicon Valley. Het is fijn dat iemand bijgedragen heeft aan de groei van een start-up, maar dat is slechts een klein deel van de digitale ervaring die nodig is om een nieuw succes te bouwen. Sterker nog: de ‘move fast and break things’-houding in Silicon Valley laat zich slecht vertalen naar de meeste andere bedrijfstakken.
De ‘move fast and break things’-houding in Silicon Valley laat zich slecht vertalen naar de meeste andere bedrijfstakken.'
Wees er ook alert op dat ervaring vers moet zijn: juist op het gebied van bijvoorbeeld cybersecurity gaan ontwikkelingen zo snel dat kennis van een paar jaar geleden eigenlijk volstrekt achterhaald is. En als ervaren mensen in je eigen sector schaars zijn, kijk dan gerust over de grenzen van je branche.
#2. Ondersteun discussie met structuur
Er zijn grofweg twee manieren om de interne discussie op het juiste niveau te krijgen. De eerste is een formele, op technologie gerichte subcommissie van de board zelf, de tweede een (parttime) adviescommissie die direct aan de raad van bestuur rapporteert. Het voordeel van de eerste is dat technologie dan echt ín de board zelf aan de orde van de dag is, voordeel van de tweede is dat er snellere doorstroom in de commissie mogelijk is, en meer expertises kunnen worden ingebracht. FedEx, net zo goed een technologie- als een vervoersbedrijf, heeft jarenlang zo’n adviesgroep in bedrijf gehad, met grote positieve effecten.
#3. Zorg voor de juiste context
De raad van bestuur moet een collectief begrip opbouwen van de 10 tot 15 technologische drivers in zijn eigen branche. Of het nu gaat om big data, analytics, cloud computing, mobiele technologie, kunstmatige intelligentie, The Internet of Things, zelfsturend transport: als het van toepassing is op het eigen bedrijf, moet er een visie zijn op de gevolgen ervan.
Bestuursleden moeten ook allemaal een blik hebben op hun eigen IT-landschap: alle bestaande hard- en software, en diens leeftijd, kosten en robuustheid. Bijvoorbeeld: hoeveel CRM-systemen draaien er? Hoeveel HRM-oplossingen? En hoe communiceren alle systemen met elkaar? Het zal je verrassen in hoeveel bedrijven zulke vragen onbeantwoord zijn.
De raad van bestuur moet een collectief begrip opbouwen van de 10 tot 15 technologische drivers in zijn eigen branche'
De raad van bestuur moet daarnaast de technologische risico’s begrijpen, de verdediging die daar op dit moment voor bestaat, en welke zwakheden die verdediging kent. Maar wat het allerbelangrijkst is, is dat de raad van bestuur begrijpt hoe de IT-systemen van het bedrijf passen in de strategie, en wat ervoor nodig is om dat beter op elkaar te laten aansluiten.
Raden van bestuur hebben een langetermijnplan nodig om de technologische behoeftes in kaart te brengen, terwijl ze anderzijds de kosten en het risico naar beneden brengen. Technologie en automatisering raken aan alle beslissingen: of het nu gaat om het schaarse IT-talent te vinden, of om een fusie of overname.
Geen garantie
Natuurlijk biedt één bestuurslid met technologische expertise op wereldniveau geen enkele garantie op succes. Veel technologisch voldoende toegeruste bedrijven hebben uiteindelijk tóch de strijd verloren van start-ups met een beter product of een betere dienstverlening. Maar één ding is wel duidelijk, en dat is dat zonder technologische expertise raden van bestuur hun allerbelangrijkste rol kunnen niet spelen: zo vroeg ingrijpen op strategische beslissingen dat het nog echt verschil maakt en het bedrijf de toekomst aankan.
Chunka Mui is co-auteur van ‘The New Killer Apps’, Toby Redshaw is ceo van Kevington advisors en Olof Pripp is ceo services EMEA bij Korn Ferry. Een versie van dit artikel verscheen eerder in Strategy+business.
Gratis proefnummer
Dit verhaal verscheen ook in de MT Digital, de jaarlijkse MT-editie over digitale dienstverleners, die donderdag 30 juni is verschenen. Ben je nog geen abonnee? Vraag deze editie dan hier aan als gratis proefnummer!
