Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Waarom we misstanden verzwijgen

De afstanden tussen werknemers en management zijn klein. Toch zwijgt 85 procent bij misstanden. Hoe doorbreek je het grote zwijgen?

Hoe is het mogelijk. 26 ernstige gebreken, 2.019 strafpunten van de inspectie (waar 10 zijn toegestaan) en een veelvoud aan vertraging en ergernis. Dat Fyra toch een jaar heeft 'gereden' is een klein wonder, leerden we dit voorjaar uit een rapport van de Belgische spoorwegen. Al voor de eerste rit eind 2012 wisten technici van Nedtrain (voormalige onderdeel van NS) dat het mis zou kunnen gaan. Vertrekkend NS-topman Bert Meerstadt was in 2003 een gewaarschuwd man. 'Letterlijk zeiden we: dit wordt een drama', citeerde NRC Handelsblad deze zomer een anonieme medewerker. Meerstadt nam de interne kritiek niet ter harte. Ondertussen bleef projectmanager Richard de Leeuw jubeltweets de wereld in sturen, tot leedvermaak van velen: 'Komt allemaal goed met deze prachtige jongens'. Het kwam niet goed.

Corporate silence

De verbazing is iedere keer weer groot als we in de krant over uitwassen van ‘corporate silence’ lezen. Dit fenomeen staat voor tegen beter weten in zwijgen over belangrijke kwesties op de werkvloer. En dan gaat het hier nog om een grote zaak, met niet alleen technische mankementen maar ook politieke en bedrijfskundige flaters. Hoeveel mensen houden niet hun mening en ideeën over mogelijke verbeteringen voor zich binnen hun team of afdeling? Te vaak, weet Cees van Riel, hoogleraar bedrijfscommunicatie aan Erasmus Universiteit Rotterdam. Volgens de uitvinders van de term corporate silence, Frances Milleken en Elizabeth Morrison (als managementonderzoekers verbonden aan de Leonard N. Stern School of Business te New York) durft maar liefst 85 procent van de medewerkers zich niet kritisch uit te spreken tegenover het management. Willem van der Does verbaast zich daar niet over. 'Het is ook lastig om bepaalde leiders tegen te spreken. Ze zingen tegenwoordig misschien een iets ander liedje in krant, maar in de praktijk is kritiek nog altijd moeilijk te verkroppen voor velen’, constateert de hoogleraar experimentele psychopathologie van Universiteit Leiden.

Narcisme

Tips voor managers

1. Vergeet niet dat je als manager meer overzicht hebt en dat je medewerkers vaak slechts enkele puzzelstukjes kennen. Dat is geen reden om niet te luisteren naar hun ideeën.

2. Ga niet meteen oplossingen bedenken als een medewerker een probleem signaleert. Luister aandachtig en stel vragen. Laat de medewerker zelf met de oplossing komen. Anders word je een symptoombestrijder.

3. Durf tijd te verspillen met persoonlijke gesprekken. Dat is onderdeel van je werk als leidinggevende, accepteer en ontwikkel dat aspect. Geen tijd is geen excuus.'Leiders zijn niet voor niets op die positie gekomen. Daarvoor is enig narcisme onontbeerlijk. Ze verdienen veel geld om het beter te weten dan anderen. In de loop der tijd brengen sommigen dan hun zelfbeeld in overeenstemming met hun salaris en positie.' Maar corporate silence ligt niet alleen op het bordje van autoritaire bazen die geen tegenspraak kunnen dulden. Van der Does wijst ook op het sociale mechanisme group think, waarbij individuen zich schikken naar de consensus in de groep. 'Ze denken dat een kwestie toch een gelopen race is, dat anderen het wel beter zullen weten, of ze gaan mee in het enthousiasme van anderen. Medewerkers slikten indertijd hun kritiek in over het technische mankement dat leidde tot het verongelukken van de spaceshuttle Challenger, en dat gebeurt nog steeds op allerlei niveaus in organisaties. Driekwart van de fusies mislukt, het JSF-project… en toch blijven mensen besluiten daartoe steunen.'

Straf

Wat houdt ons tegen? Het antwoord op die vraag is even simpel als banaal: er staat dikwijls een straf – dat leren we al op de kleuterschool – op buiten de boot vallen. 'Gezellig meedoen' wordt beloond. Medewerkers houden liever hun mond om hun baan of reputatie veilig te stellen, of simpelweg om de goede sfeer te behouden. Mensen die zich niet sociaal veilig voelen, houden zich gedeisd. Timide mensen hebben sowieso al meer moeite om zich te laten horen. Onzekere of foute bazen willen vaak niet eens luisteren uit angst voor statusverlies. Gevolg: zwijgen, sabotage of zelfs klokkenluiden. Zwijgen en slecht luisteren zijn de kanten van dezelfde medaille, stelt Van Riel. 'Het patroon moet worden doorbroken, het beschadigt mensen, organisaties en de samenleving.'

Zo kon pas deze zomer de klokkenluidende Rick Paul longchirurg weer aan de slag bij het VUMC. Twee jaar eerder was hij op non actief gesteld na zijn melding van een verdacht sterfgeval op de intensive care bij de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Tussentijds kwam naar buiten dat onderlinge verhoudingen op de afdeling al langere tijd verziekt waren, en dat collega's Paul niet meer vertrouwden omdat hij uit de school klapte. Uiteindelijk bracht publiciteit het bestuur in beweging om schoon schip te maken.

Stilte doorbreken

Het doorbreken van corporate silence voordat het gierend uit de hand loopt, is niet makkelijk, weet Mark Blok. De econoom en strategisch communicatieadviseur deed onderzoek naar het fenomeen en publiceerde onlangs zijn bevindingen in 'Kop dicht, mond open'. Hij komt eerst met het slechte nieuws: 'Het begint vaak met één persoon die de stilte doorbreekt en daarvoor intern draagvlak weet te krijgen. Dat kan niet iedereen. Bovendien hangt veel af van context: als jouw baas een lul is, dan maak je weinig kans een open cultuur te scheppen. Dan kun je beter opstappen.' Maar als je baan je lief is, hoe voorkom je dan dat je een roepende in de woestijn wordt? Blok wijst naar de directiekamer. Daar moet men overtuigd zijn van het belang van open communicatie voor de organisatie. De top moet de verandering voor de hele organisatie inzetten.

Verversing

Zorg voor verversing van de staf en management, stelt hoogleraar Van der Does. 'Met een frisse blik van buiten doorbreek je group think. Dat gedijt namelijk bij besloten systemen waardoor mensen geen kritische vragen meer durven te stellen of dat zelfs niet meer in hun op komt.' Blok ziet ook mogelijkheden in een kleiner aandeel managers van hogere kwaliteit. 'Je kunt wel wat managers missen en alleen de goede overhouden. Mensen die werkelijk open staan voor de kennis en expertise van hun medewerkers, die niet op hun srepen staan vanwege de status van hun functie, die echt luisteren. Als je investeert in kwaliteit, heb je geen kwantiteit nodig. Doorbreek zwijgcultuur door minder managementlagen, kortere lijnen, leg verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie.'

De werkvloer op

Volgens Bart Schlatmann, COO ING Nederland, zou het voorkomen van corporate silence op het bordje van iedere manager moeten liggen. Hij was de afgelopen jaren verantwoordelijk voor de samenvoeging van Postbank en ING en richt zich nu op verbetering van de dienstverlening aan klanten. 'Veel hangt af van de bedrijfscultuur merk ik. Sinds de samenvoeging van Postbank en ING zijn we een vrij plat bedrijf. Ik ben verantwoordelijk voor producten en klantprocessen, dus ik ga graag de werkvloer op. Daar weten mensen wat er speelt. De kunst is om hun kennis en ervaring te integreren in beleid. Je hebt balans nodig. Je kunt wel dingen horen, maar vervolgens moet je dat kunnen doorvertalen naar beleid. Dit lukt niet altijd, maar dan koppel je dat ook eerlijk terug aan je medewerkers.’

Trots

Schlatmann ziet hoeveel trots en energie het oplevert als je medewerkers betrekt en hun bijdrage zichtbaar maakt. ‘Aan de Net Promotor Score kan iedere medewerker zien of hij of zij het goed doet bij de klant. Daarmee mobiliseer en motiveer je ze. Mensen willen graag bijdragen. Niemand zit hier om fouten te maken. Als dat toch gebeurt en de emoties lopen op dan moet je dat even wegzetten en samen aan een oplossing werken. Daarna ga je bij elkaar zitten om te praten en te analyseren wat er mis ging. Je wilt dat mensen zich veilig voelen om zich uit te spreken. Het loont om er als manager de tijd voor te nemen. Stel je als goed luisteraar op. Gun je mensen de vrijheid om alles te zeggen. Ik houd open sessies om medewerkers te laten vertellen. Ik luister zelf goed en stel verdiepende vragen. Dat wordt zeer gewaardeerd door medewerkers. Ik leg de verantwoordelijkheid laag en help mee zodat mijn mensen hun werk kunnen doen. Dat hoort bij je vak als leidinggevende.'

Onzekere managers

Daar is hoogleraar Van Riel het mee eens: ‘Ook een medewerker moet kunnen meedenken en meepraten over de bedrijfsstrategie. Je hebt alle medewerkers nodig. Wat zij doen is cruciaal laat je mensen dat dan ook weten als manager.’
Omhoog gevallen managers kunnen wat econoom Mark Blok betreft maar beter een andere carrière zoeken. 'Onzekere managers zwijgen over hun twijfels omdat ze bang zijn door mand te vallen. Ze vinden dat zij geen fouten mogen maken omdat ze de baas zijn. Ze waren het beste, of nog beter, het leukste jongetje van de klas en werden daarvoor beloond met een promotie tot baas. Of ze ook de beste baas zijn, is dan de vraag.' Onder invloed van hun onzekerheid nemen bazen vaak dezelfde types aan. Blok: 'Jaknikkers. Hun veilige gevoel telt dan zwaarder dan het juiste doen, en zo wordt de zwijgcultuur in stand gehouden.'

Input belonen

Wat medewerkers kan helpen om over hun schroom heen te stappen zich uit te spreken, is wollige taal en management speak uitbannen. 'Alleen managers die hun angsten en onwetendheid tegenover hun medewerkers willen verhullen, spreken in holistische termen', is van de ervaring van Blok. 'Wie zich verschuilt achter moeilijke termen, zorgt dat medewerkers en collega-managers geen vragen durven te stellen. Straks staan ze te boek als dom.' Wat ook helpt, is het laten rouleren van de 'kritische rol' binnen je team of afdeling. Als een collega tijdelijk een 'formele' rol krijgt toegedicht dan zijn mensen (incluis managers) minder geneigd elkaar kritische noten kwalijk te nemen. Dan hoort dat bij de rol en niet bij de mens.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Invloed

Blok vindt het een gemiste kans dat veel organisaties vervelende, maar nodige boodschappen uitbesteden aan een extern bureau. Begrijpelijk, want dan hebben 'die consultants' het gedaan, mocht het niet goed uitpakken. Maar het blijft een kunstgreep, vindt hij. Het zorgt niet voor een veilige omgeving voor eigen medewerkers om zich uit te spreken. Hoogleraar Van Riel haalt een logistiek bedrijf aan dat videocamera's uitdeelde aan zijn zwijgzame chauffeurs, zodat ze zelf konden vastleggen wat ze zoal meemaakten tijdens een werkdag. Ook interviewden de chauffeurs elkaar. De camera bleek het makkelijker te maken voor de medewerkers om te zeggen wat ze op hun lever hadden. Vervolgens ging de organisatie het gesprek met ze aan over verbeteringen, want na A moet er natuurlijk wel B worden gezegd. Zo ontwikkelden de chauffeurs de positieve tegenhanger van corporate silence: voice. Birgit Pauksztat, verbonden aan Hanken School of Economics in Helsinki, deed promotieonderzoek naar voice bij een grote kinderopvangorganisatie in Nederland. Wat blijkt? Niet zo zeer de communicatieve vaardigheden en toegankelijkheid van leidinggevenden stimuleren voice, maar een grotere invloed van werknemers op besluitvorming.

Integriteit

Ook heel belangrijk zijn volgens Pauksztat sociale steun en integriteit. Leidinggevenden kunnen een veilige context stimuleren door machts- en statusverschillen te verkleinen. Medewerkers durven zich eerder uit te spreken als een probleem of verbetering wordt gedeeld door meerdere collega's, ontdekte zij. Openheid en toegankelijkheid van het topmanagement en werknemerstevredenheid spelen natuurlijk ook mee. Maar medewerkers zien liever dat hun input serieus wordt genomen dan dat het gesprek met hun manager zo aangenaam is. Van Riel zou het liefst terug willen naar de menselijke maat op de werkvloer. 'Met omgangsvormen zoals je die in een gezin wilt. De enorme omvang van veel organisaties stimuleert geen onderling vertrouwen. De concurrentie om de dagelijkse boterham leidt tot verharding van relaties. ‘Geef mensen het gevoel dat ze een persoonlijk belang hebben bij het organisatiebelang. Werknemers willen weten: what's in it for me?'  Blok heeft hiervoor een advies: stuur eens niet je manager naar de CEO om iets te presenteren, maar zijn of haar beste inhoudelijke medewerker. 'Laat zien dat input wordt beloond.'

Meer over zwijgen?