Geen producten in je winkelwagen.
Voor succesmanagers ligt altijd het 'hubrissyndroom' op de loer. Die ziekelijke overmoed maakt hen maximaal 10 jaar houdbaar.
Toen Fred Goodwin van Royal Bank of Scotland (RBS) in juli 2007 zijn bod voor de overname van ABN Amro bekendmaakte, gebeurde iets merkwaardigs. Het consortium van RBS, Fortis en Banco Santander bleek 72 miljard euro op tafel te willen leggen voor de ABN Amro van Rijkman Groenink – zelfs zonder de kroonjuweel LaSalle die op dat moment al was verkocht. Het merkwaardige van het bod (ook nog grotendeels te betalen in cash) was de buitensporige omvang ervan.
Geen nee
Zo veel geld, daar zeg je geen nee tegen. Groenink wist dat hij het bod moest accepteren, ook al betekende het de opsplitsing van ‘zijn’ ABN Amro. Maar het bedrag hield ook een groot financieel risico in voor de banken die het op tafel moesten leggen. Een risico dat uiteindelijk RBS, Fortis, Santander en ABN Amro zelf in problemen bracht. En Goodwin zijn carrière kostte.
Buitensporige risico's
Risisco’s zijn onderdeel van het ondernemerschap, maar de omvang van de risico’s die een ceo voor zijn rekening mag nemen, kan niet onbegrensd zijn. In de aanloop naar de kredietcrisis werden risico’s genomen die zonder meer buitensporig waren, en de crisis was mede daarvan een gevolg. Maar bij alle maatregelen die sinds de crisis zijn genomen, ontbreekt deze nog: voorkomen dat ontsporende ceo’s risico’s nemen waarmee ze hun eigen bedrijf te gronde richten.
Hubris-syndroom
Dat soort risico’s kunnen het gevolg zijn van het zogeheten hubrissyndroom, een ziekte waar elke (top)manager in principe vatbaar voor is.
Symbool voor wat misging
Aan de loopbaan van Fred Goodwin is af te zien hoe de risico’s kunnen ontstaan. In Nederland is hij nog tamelijk onbekend, maar in Groot-Brittannië wordt de inmiddels 56-jarige Schot gezien als symbool voor alles wat mis ging in de bankensector.
Toch maakte Goodwin een loopbaan mee die je indrukwekkend mag noemen. Als 32-jarige accountant gaf hij leiding aan een duizendkoppig team dat de Bank of Credit and Commerce International (BCCI) liquideerde, een van de meest complexe financiële fraudezaken uit de historie. Nadat hij in de raad van bestuur van RBS was benoemd, volgde een serie succesvolle overnames (bijna 30 stuks), die RBS van middelgrote speler omvormde tot een van de leidende banken in de wereld.
Global business leader of the year
Forbes riep Goodwin in 2002 uit tot ‘Global business leader of the year’. Twee jaar later werd hij geridderd en mocht hij zich Sir Fred noemen. Maar geleidelijk werden de acquisities steeds brutaler. De 72 miljard die het consortium onder leiding van Goodwin voor ABN Amro wilde betalen, kwam neer op een van de grootste bankaankopen aller tijden. In 2007 reisde Goodwin samen met ceo’s van Fortis en Santander en een groep topconsultants naar Amsterdam, om Rijkman Groenink te spreken. Probleem was dat Groenink op dat moment nog met andere banken in onderhandeling was, en hij liet Goodwin en zijn dure consultants in het Amstel Hotel zitten zonder ze op te zoeken. Volgens mensen uit zijn omgeving was Goodwin woedend over dit ‘blauwtje’. Er waren speculaties dat het hem extra koppig maakte.
De slechtste acquisitie aller tijden
Toen het definitieve bod op tafel kwam, was er al veel onrust in de financiële sector. Het was medio 2007, Amerikaanse hypotheekbanken kwamen in de problemen en de markten werden zenuwachtig. Fred Goodwin, volgens zijn omgeving een van de intelligentste mensen die je ooit zult ontmoeten, leek de risico’s niet op te merken: risico’s zoals de op subprime hypotheken gebaseerde derivaten op de balans, en de slechte vermogenspositie van zowel RBS als ABN Amro. Het was ‘waarschijnlijk de slechtste bankacquisitie aller tijden’, zoals een analist opmerkte. In 2008 boekte RBS een verlies van 31 miljard euro en moest door de Britse overheid worden gered. Sir Fred moest zijn riddertitel inleveren en werd weer gewoon Fred.
Succesvol én lang aan de top
Twee elementen keren steeds terug in verhalen van ontsporende leiders. In de eerste plaats dat ze hun machtspositie lange tijd bekleden. Goodwin was vanaf 1998 assistent-ceo en sinds 2001 de hoogste baas van RBS. Het andere element is dat ze in die periode buitengewoon succesvol zijn geweest.
Drugs
Macht en succes zijn de twee ‘drugs’ met de grootste invloed op de hersenen die we kennen, zegt de internationaal bekende hersenonderzoeker Ian Robertson. Robertson: ‘Niemands brein blijft onveranderd als grote hoeveelheden van die drugs worden toegediend.’ In het psychologisch mechanisme dat Robertson het winnaareffect heeft genoemd, spelen testosteron en dopamine een hoofdrol. Leiders die aan de top van hun organisatie staan, maken net als alfa-apen in hun troep veel testosteron aan. Op zich geen probleem, ware het niet dat hun hersenfuncties als gevolg van deze hormonenovervloed veranderen. Hun lichaam raakt gevoeliger voor testosteron, wat er gecombineerd met een toegenomen hoeveelheid dopamine voor zorgt dat de macht verslavend wordt. Robertson: ‘Macht heeft effecten die sterk lijken op cocaïnegebruik.’
Strijd en seks
Testosteron maakt het lichaam klaar voor strijd en voor seks. Het effect van het hormoon is niet alleen dat mensen meer zelfvertrouwen krijgen, maar ook hun bewustzijn van gevaar verliezen. Deze eigenschappen vergroten de kans dat de machthebbers in de toekomst opnieuw winnen. ‘Macht verandert ons zodanig dat ze in onze hersenen deuren openzet die ons helpen om nóg meer macht te verwerven’, zegt Robertson. ‘Tegelijk neemt de neurocapaciteit voor de hersencentra die risico’s in de gaten houden af.’
Eigenhandig de grootste
Ook in de loopbaan van veel andere ontsporende leiders is een langdurige, opvallend succesvolle periode aan te wijzen. Neem bijvoorbeeld Erik Staal, directeur-bestuurder van Vestia, de woningcorporatie die in 2012 in opspraak kwam. Staal had Vestia min of meer eigenhandig via een serie fusies in de markt gezet, en laten uitgroeien tot de grootste corporatie van land. In gemeenten en bij het ministerie werd Staal op handen gedragen vanwege de voortvarende manier waarop Vestia nieuwe woningen uit de grond stampte, en probleemwijken aanpakte. Hij werd trouwens ook gelauwerd vanwege Vestia’s innovatieve financieringsoplossingen, die als voorbeeld voor de hele sector werden gesteld. De risico’s van de miljarden euro’s grote derivatenportefeuille bleven lange tijd buiten beeld.
Geen overleg
Staal was 13 jaar lang niet alleen voorzitter en enig lid van de raad van bestuur, maar ook nog algemeen directeur van Vestia. Zijn aan overmoed grenzende zelfvertrouwen blijkt uit de manier waarop hij elke vorm van oppositie in zijn bedrijf uitschakelde. Aan directieoverleg werd niet gedaan, de raad van commissarissen werd met vriendjes opgevuld, en met de ondernemingsraad werd niet eens onderhandeld. ‘Staal opereerde bij voorkeur alleen’, zegt journalist Hans Verbraeken die een boek over Vestia schreef. ‘Toen hij ooit voor de gemeente Den Haag de IT-afdeling moest verkopen, onderhandelde hij in zijn eentje tegenover een team van naar verluidt 10 of 12 mensen. Dat vond hij leuk.’
Manager van het jaar
Succesvol was bijvoorbeeld ook Cees van der Hoeven, de Ahold-topman die in 2003 het veld moest ruimen en later wegens fraude werd vervolgd. In de 10 jaar dat hij topman was, groeide het concern uit tot een van de meest toonaangevende supermarktbedrijven ter wereld. Door veel bladen (waaronder Management Team) werd Van der Hoeven verkozen als manager van het jaar.
Ontsporende leiders
‘Hubris wordt het mooiste zichtbaar rond het periodiek aanwijzen van bedrijven of managers van het jaar,’ vindt psycholoog Jaap van Ginneken, die onder meer gespecialiseerd is in de psychologie van de macht. Hubris of overmoed is een van de hoofdzonden die van Ginneken beschreef in zijn boek Verleidingen aan de top, over ontsporende leiders. Topmensen in bedrijfsleven of de politiek kunnen slachtoffer worden van het zogeheten hubrissyndroom (een term die overigens werd gelanceerd door David Owen, een voormalige Britse minister en arts). Symptomen zijn: narcistische, theatrale en antisociale persoonlijkheidsstoornissen.
Nieuwe vrouw, nieuw huis
Hoe weet je wanneer een (top)manager aan gevaarlijke overmoed begint te leiden? Van Ginneken: ‘Kijk naar een nieuwe vrouw, nieuwe auto, nieuw jacht, nieuw huis, nieuw kantoor: die spreken vaak boekdelen. Of naar opgeblazen plannen om 'Amerika' en de rest van de wereld te gaan veroveren. In plaats van gewoon beter te worden in je eigen markten. In negen van de tien gevallen loopt dat slecht af.’
Hoe vallen hubrissymptomen te herkennen?
Vertoont jouw ceo (m/v) de onderstaande symptomen? Of herken je ze in jezelf? Pas op voor de gevaarlijke hubris die heel wat carrières heeft doen sneuvelen.
- De ceo is onwankelbaar zeker van zijn/haar zaak en alle zelfonderzoek voorbij
- De ceo koestert glorieuze, gloedvolle en rijkelijk optimistische plannen
- Tegenspraak en advies zijn niet nodig, de ceo weet het immers zelf beter
- De ceo staat mijlen boven de rest van het bedrijf verheven, wat zich uit in een extra dikke auto, eigen parkeerplaats en uitzinnige kantoorinrichting
- De ceo verschijnt graag in de media, méér dan strikt functioneel is
- De ceo vindt dat regels die voor anderen gelden, niet op hem/haar van toepassing zijn
- De ceo neemt meer risico’s dan te overzien zijn.
Intolerant en agressief
De tijdsfactor lijkt een cruciale rol te spelen. In de eerste jaren als ceo komt het risicovolle gedrag nog minder voor. Alleen al dat iemand langdurig aan de top staat, vergroot de kans dat de hersens zijn beïnvloed door testosteron. In zijn boek beschrijft Van Ginneken regeringsleiders zoals Margareth Thatcher, die haar jaren als Britse premier begon als toonbeeld van efficiëntie en daadkracht. Thatcher werd de langszittende prime minister uit de Britse geschiedenis, die drie verkiezingen op rij won. Na ongeveer 10 jaar was ze volgens haar omgeving veranderd, ze werd intolerant en agressief. Haar belangrijkste medestander, vicepremier Geoffrey Howe, werd door haar behandeld ‘als een kruising tussen een deurmat en een boksbal’, zoals een kabinetslid opmerkte. Uiteindelijk werd Thatcher door haar eigen partij gedwongen af te treden.
Pluche plakken
Wat is de termijn waarop ‘plakken aan het pluche’ gevaarlijk begint te worden? Hoe lang is een ceo ‘houdbaar’? Psychologen noemen meestal 10 jaar als de uiterste termijn. ‘Volgens mij kan geen leider meer dan 10 jaar aan de macht blijven zonder enorme oordeelsvervorming mee te maken’, aldus Ian Robertson. ‘De Verenigde Staten zijn verstandig’, vindt Van Ginneken, ‘twee keer 4 jaar is het maximum voor een president. In Groot Brittannië bleken tien jaar te veel, voor zowel Thatcher als Blair. Ze werden steeds zelfgenoegzamer, luisterden niet meer naar anderen. Ze omringden zich stilaan met ja-knikkers, en duwden tegensprekers naar de rand.’
Hoe zit de ceo in zijn vel?
Zouden er geen automatische waarschuwingssignalen moeten afgaan in de raad van commissarissen als de ceo 10 jaar in functie is? En moeten toezichthouders op de bankensector niet alerter worden op de symptomen van het hubrissyndroom? Het zou regelmatig kunnen worden gecheckt: hoe zit de ceo in zijn vel? Nemen de genomen risico’s in omvang toe? En is het dan geen tijd om in te grijpen?
Nauwelijks te stuiten
De ceo kan dat moment zelf voor zijn of uitstellen door feedback en tegenspraak te organiseren. Maar dan nog: de verandering van je brein door macht lijkt nauwelijks te stuiten…
De auteur, Peter van Lonkhuyzen, was jarenlang medewerker van Management Team. Ook is hij auteur van het boek Taboe: Macht, waarom chefs in dictators en ondergeschikten in zombies veranderen
Lees ook:
Dit verhaal komt uit de huidige printeditie van Management Team, die als thema 'Macht' heeft. Ben je nog geen abonnee? Vraag de huidige editie dan aan als gratis proefnummer.
