Geen producten in je winkelwagen.
Ahold is het meest bewonderde bedrijf, blijkt uit de MT500. Maar A-merk Albert Heijn vertoont sleetse plekken. Wat nu, Zaandam?
Ooit was het niet minder dan een goudmijn, franchisenemer zijn van Albert Heijn. Toen recent een bekende franchisenemer uit de buurt van Utrecht met pensioen ging en zijn collega’s hem kwamen fêteren, stond de parkeerplaats van het kasteeltje waar de receptie werd gehouden dan ook vol Duitse en Italiaanse bolides. De heren eten er goed van, dat was aan het wagenpark goed te zien.
Gemor en geklaag
Toch was de sfeer op de receptie niet bijzonder feestelijk. Veel gesprekken gingen over de actuele situatie bij AH. Er werd gemord, er werd geklaagd. Al 4 jaar hebben de franchisenemers een conflict met de moedermaatschappij over een netelige kwestie. Wie moet de kosten dragen van het voorraadbeheer? AH berekent deze gelden sinds 2010 op een nieuwe manier door aan de franchisenemers; maar zij vinden dat het leverancierskrediet die kosten al dekt. Het conflict gaat waarschijnlijk eindigen in een rechtszaak.
Factuur ingehouden
Sommige franchisenemers hebben afgelopen december een percentage van de factuur ingehouden uit protest. Er is wel overleg, maar dat levert tot nu toe niets op. ‘Zaandam’ weigert mee te denken over een constructieve oplossing, zo werd tijdens de receptie gemord.
Stroperigheid
En het gedoe rond het voorraadbeheer is zeker niet het enige pijnpunt. Er speelt meer, veel meer. Een paar franchisenemers willen daar telefonisch wel over praten, als we hen maar niet citeren. In alle gesprekken komen dezelfde klachten terug: de stroperigheid en de bureaucratie van het hoofdkantoor. Soms zou het máánden duren om een nieuw product in de winkel te introduceren; bij een nieuw broodbeleg zelfs bijna een jaar. Concurrenten doen dat vaak binnen enkele weken. Nog zo’n terugkerend thema: klachten en suggesties worden niet opgepakt. Op het hoofdkantoor zou niet genoeg kennis zijn van het winkelbedrijf. En als iemand van het hoofdkantoor al eens langskomt, dan is er te weinig constructief overleg. De franchisenemers hebben het gevoel dat er óver hen wordt gepraat, niet mét hen.
Te veel hoofdmannen
Albert Heijn is al sinds mensenheugenis onbetwist marktleider in Nederland, maar aan de stoelpoten wordt gezaagd. Ketens als Jumbo en Lidl voeren de druk op en proberen het gat te vullen dat het verdwenen C1000 achterliet. En daar blijken ze aardig in te slagen. Zo steeg het marktaandeel van AH in 2013 met slechts 0,1 procent, ondanks de overname van een aantal C1000-supermarkten. Lidl zag in diezelfde tijd zijn marktaandeel groeien van 7,5 naar 9 procent. En ook Jumbo breidde uit, met 2 procentpunten, al was ook dit mede te danken aan de overname van een aantal C1000’s.
Sleetse plekken
Albert Heijn is en blijft een goede formule, zeggen alle filiaalhouders die we spreken. Maar die begint wel wat sleetse plekken te vertonen. En het hoofdkantoor speelt daarbij een belangrijke rol. Er is geen communicatie, en er heerst een ‘stoelendanscultuur’ met steeds nieuwe mensen op belangrijke posten. Franchisenemers hebben het gevoel alsof in Zaandam het wiel constant opnieuw wordt uitgevonden.
Too many chiefs
'Too many chiefs, not enough indians’, zo omschrijft Paul Moers de situatie op het hoofdkantoor. De bekende retaildeskundige, die er zelf ook ooit werkte, noemt Albert Heijn nog altijd een uitstekend bedrijf, dat hoort bij Nederland als klompen en tulpen. Maar er knaagt iets, dat merkt ook hij al een tijdje. ‘Het bedrijf heeft een kolossaal waterhoofd. Als ik in Zaandam kom, verbaas ik me altijd hoeveel mensen daar rondlopen. Ze zouden wat kunnen leren van de slagkracht van Jumbo. Hun hoofdkantoor in Veghel is een stuk kleiner.’
Van die hoekjes
En te veel koks bederven de maaltijd. Moers merkt dat de slagkracht de laatste 10 jaar afneemt. ‘Vroeger had je bij Ahold de beroemde lift. Daar kwam iedereen elkaar tegen en kon je dingen snel regelen. Tegenwoordig zitten ze in een modern gebouw met van die architectonische hoekjes. Heel leuk, maar dat komt de communicatie natuurlijk niet ten goede.’
Ja-knikkers
Ondernemers die we spreken, hebben het niet alleen over stroperigheid en gebrek aan flexibiliteit, maar ook over een ‘cultuur van ja-knikkers’, die braaf doen wat Ahold-ceo Dick Boer (foto) zegt. Door het gebrek aan dissidente meningen is er weinig ruimte voor vernieuwing.
Niet alles goud
En dan is bij Albert Heijn ook niet meer alles goud dat er blinkt. Zo is er het verhaal van een C1000-ondernemer uit het oosten van het land die zijn winkel vorig jaar ombouwde tot Albert Heijn en nu merkt dat zijn omzet tienduizenden euro’s per week lager ligt. Deze franchisenemer krijgt van ‘Zaandam’ de eerste 2 jaar subsidie om de aanloopkosten te dekken, maar vreest al de periode daarna. Hij wil niet met ons praten, maar zijn geval is wel exemplarisch: meerdere winkeliers die ombouwen van C1000 tot Albert Heijn blijken last te hebben van dalende inkomsten, zo bevestigt Tom Heidman, oud-C1000-ceo, retailadviseur en investeerder. ‘Ik hoor wel eens over een significante omzetterugval voor ondernemers die wisselen van C1000 naar AH. Dat is natuurlijk op den duur niet vol te houden.’ Het verbaast Heidman, tot 2002 Albert Heijn-directeur, dat ‘Zaandam’ daar niet heftiger op reageert.
Onvrede
De buitenwereld merkt nog niet veel van de storm boven Zaandam. Ja, de cijfers vallen erg tegen dit jaar. Maar de onvrede blijft (voorlopig) grotendeels binnenskamers en er is ook veel goed nieuws. Zoals de MT500, waar Ahold fier bovenaan prijkte als meest bewonderde bedrijf van Nederland. En Interbrand becijferde in april dat het merk Albert Heijn 629 miljoen euro waard is, wat het tot een van de waardevolste handelsnamen in de Europese detailhandel maakt.
Duur, nog steeds
Maar het merk wordt niet alleen als waardevol, maar ook nog steeds als duur gezien. Uit een studie, eind vorig jaar uitgevoerd door Roland Berger Strategy Consultants en EFMI Business School, blijkt dat de ‘mentale prijsafstand’ bij Albert Heijn groot is. In normale mensentaal: we dénken dat het een dure winkel is, terwijl in werkelijkheid de prijzen helemaal niet zo hoog zijn. Sterker nog: koop je alleen AH Basic-producten, dan ben je 5 procent goedkoper uit dan bij ‘prijsvechter’ Lidl, bleek uit de studie. Er zit dus scheefgroei in het imago van Albert Heijn.
Dagelijkse boodschappen
Marcel van Aalst, directeur van EFMI, vindt Albert Heijn ook ‘een geweldig bedrijf’, maar ziet de heftige concurrentie van vooral Jumbo en Lidl. ‘Mensen gingen vroeger 1 keer per 2 of 3 weken naar Lidl om goedkoop te shoppen naar bijvoorbeeld wijn. Tegenwoordig doen mensen daar steeds vaker hun dagelijkse boodschappen.’
De klant verrassen
Wat Lidl geweldig doet, is de klant constant verrassen, zegt Van Aalst. ‘Met hun versafdeling en premium-merk Delicieux weten ze verwachtingspatronen iedere keer te overtreffen.’ Albert Heijn heeft juist last van overspannen verwachtingen. ‘Als die niet waargemaakt worden, bijvoorbeeld als een personeelslid niet zo behulpzaam is, dan baal je daarvan als consument.’
Prijzenoorlog
De prijzen nog meer verlagen, lijkt weinig zin te hebben. De prijzenoorlog die Albert Heijn in 2003 zelf ontketende, heeft het prijsimago wel flink opgepoetst, maar de prijsverlagingen hebben duidelijk afnemende meeropbrengsten. Van Aalst: ‘In september heeft Albert Heijn opnieuw de prijzen van circa 1.800 producten permanent verlaagd. We hebben berekend dat ze daarmee 30 tot 40 miljoen euro marge per jaar zijn kwijtgeraakt, terwijl klanten ze toch niet als goedkoper beoordelen. Met dat geld had je bijvoorbeeld ook een ambachtelijke slager kunnen laten terugkeren in alle winkels. Moet je eens kijken wat een positieve spin-off dat had opgeleverd.’
Gemaksbehoefte
Van Aalst gelooft sowieso meer in vernieuwing dan in prijsverlaging; klanten weer verrassen met nieuwe producten en concepten in plaats van hamsterweken. ‘Albert Heijn is de winkel die ons aan de sherry heeft gekregen, die als eerste kiwi’s ging verkopen. Dat soort innovaties hebben de winkel groot gemaakt. Ze zouden nu bijvoorbeeld meer op de gemaksbehoefte van de klant kunnen inspelen, producten verkopen die je tijd besparen en toch gezond en duurzaam zijn. Die rol is Albert Heijn op het lijf geschreven.’
Kwaliteitsleiderschap
In dit ‘kwaliteitsleiderschap’, zoals hij het noemt, is de keten echter voorbijgestreefd. ‘Lidl is vernieuwender, daar zie je in de paasfolder bijvoorbeeld Sint-Jakobsvruchten. En Jumbo loopt net iets harder en zet tijdens de ombouw van honderden C1000’s ook nog even het meest vernieuwende supermarktconcept van Nederland neer, met zijn Jumbo Food Markt in Breda.’ (foto onder)
Zondagavond aan de keukentafel
Hij ziet ook hoe het komt dat de concurrenten Albert Heijn juist op kwaliteit en vernieuwing verslaan. ‘Lidl is extreem flexibel en kan in gigantische hoeveelheden inkopen. Jumbo is nog echt een familiebedrijf. Als ze daar op zondagavond iets aan de keukentafel bedenken, hebben ze het er maandag over en zie je het dinsdag op de winkelvloer. Bij Albert Heijn moet dat eerst door meerdere bestuurslagen.’
De sullige manager
Albert Heijn zal ook beter moeten communiceren. Hoe kan het dat, ondanks 10 jaar van prijsverlagingen en onder druk zetten van leveranciers, de supermarkt nog steeds wordt gezien als duur?
Niet dat Zaandam stilzit als het om communicatie gaat. Denk aan het enorme succes van meneer Van Dalen, de ietwat sullige, maar sympathieke filiaalmanager, die 10 jaar geleden werd bedacht om het wat afstandelijke bedrijf ‘smoel’ te geven. Dat werkte wonderwel. Meneer Van Dalen, een rol van Harry Piekema, praat net zo makkelijk met Jamie Oliver als met voetbalsterren en maakt Albert Heijn zo een zeer aaibare en benaderbare winkel. Maar schijnbaar communiceert hij niet dat Albert Heijn ook zeer betaalbaar is. Dus hoe nu verder? Over deze vraag wordt volop gesteggeld op de marketingcommunicatieafdeling, vertellen verschillende bronnen. De leiding wil verder met Van Dalen, jongere medewerkers vinden het tijd voor een frisse wind.
Oude successen
Deze strijd tekent de keuzes die Albert Heijn moet maken. Gaat het innoveren, of vertrouwen op de goede naam en oude successen? Paul Moers weet wel wat híj zou doen. ‘De winkels moeten sfeervoller, ze zijn nu te koud. En er moeten minder artikelen worden aangeboden. Het zijn er nu meer dan 30.000, Lidl heeft er maar 1.500. Mensen zien dat enorme aanbod en denken: dat zal wel wat kosten.’ En ook Moers pleit voor een terugkeer naar innovatie. ‘Albert Heijn was altijd de winkel waar je producten het eerst zag. Panklare maaltijden, roerbakgroente, consumenten werden op hun wenken bediend. Dat zie ik nu veel te weinig.’
Naschrift Ahold:
Albert Heijn voert regelmatig gesprekken met onder andere het bestuur van de Vereniging van Albert Heijn Franchisenemers. Deze gesprekken gaan over allerlei onderwerpen en daarbij komt het voor dat Albert Heijn en het bestuur van de vereniging het niet met elkaar eens zijn. We vinden het niet constructief om deze gesprekken te bespreken in de media; we praten liever met, dan over elkaar.
We herkennen ons verder niet in het beeld dat wordt geschetst in de rest van het artikel. We zijn trots dat we ieder week miljoenen klanten mogen bedienen, op een manier die hun gemak biedt.
Sinds de tweede helft van 2013 wordt de voedingsmiddelendetailhandel, en dus ook Ahold, geconfronteerd met een klimaat waarin de klant terughoudender is met bestedingen. We gaan uit van een geleidelijke verbetering van de economische omstandigheden, maar blijven voorzichtig over de vooruitzichten voor 2014.
Beeld via Flickr.com
