TU ontwikkelt zwevende auto

Door: Philip Bueters

Geschreven door:
Philip Bueters

13 april 2011 13-04-2011 2 minuten

Onderzoekers van de TU Eindhoven (TU/e) hebben een elektromagnetisch veersysteem ontwikkeld, dat het rijgedrag van auto's 60 procent comfortabeler maakt.

Bovendien zijn auto's met dit veersysteem veiliger, doordat ze niet meer overhellen in bochten. Het systeem, door de TU/e ontwikkeld samen met de Zweedse kogellagerfabrkant SKF, is gemonteerd in een test-BMW 5-serie. De auto kan de wielen onafhankelijk van elkaar hoger of lager zetten, razendsnel. En vooral in dat laatste zit de nieuwheid van deze actieve vering. Er bestaan namelijk al actieve veringsystemen, maar die zijn hydraulisch en daardoor te traag om de snelle trillingen van de weg te kunnen dempen.

Bekijk hier een demo van de elektro-vering:

Trillingsvrije ambulances

Het door Bart Gysen ontwikkelde systeem is afgelopen jaar getest in een proefopstelling die wegvibraties nadoet op één wiel. Dat leverde een verhoging van het comfort op van zestig procent. "Die comfortverhoging kun je ook halen op een echte auto", verwacht Gysen. "En misschien zelfs meer, wanneer alle vier de wielen hiervan zijn voorzien." Dat moet uiteindelijk leiden tot comfortabelere auto's, die ook nog eens veiliger zijn. Dit doordat ze een betere wegligging hebben en niet meer hellen in bochten. Een auto met deze vering zal bijvoorbeeld niet snel omslaan bij abrupte stuurbewegingen, zoals de zogenaamde 'eland manoeuvre'. Gysen denkt dan ook aan toepassing in ambulances. "Een ambulance met dit systeem kan trillingsvrij en snel slachtoffers vervoeren."

Altijd veilig

Het systeem vervangt de normale schokbreker in een auto, en heeft ook ongeveer dezelfde afmetingen als een schokbreker. Het bestaat uit een passieve veer, een zeer krachtige elektromagnetische actuator, een aansturingsunit, en batterijen. Het systeem is zo ontworpen dat het inherent veilig is. Ook als de elektriciteit uitvalt, dan nog blijft de vering en de demping werken. De normale veer in het systeem zorgt dan voor de vering, en de magneten zorgen dan voor een passieve, magnetische demping.

Stroom opwekken

Het systeem verbruikt wel stroom, tot een piekverbruik van 500 Watt., pakweg de helft van wat een airco slurpt. Hydraulische veringsystemen gebruiken echter vier keer zo veel. Volgens de ontwikkelaar kan het stroomverbruik van de Eindhovense vering nog nog omlaag. Bovendien kan het systeem ook stroom opwekken: de trilling van de weg wordt dan gebruikt om elektriciteit te genereren, die terug naar de accu gaat.

Afstemming

Afgelopen maand is het veersysteem op twee wielen gemonteerd van de test-BMW 5-serie. Een van de opgaven is de afstemming van acties van de actieve vering op verschillende wielen. Nu werken de veren nog onafhankelijk van elkaar. SKF, dat het project van Gysen financierde en de technologie heeft gepatenteerd, onderzoekt nog of het dit nieuwe veringssysteem op de markt gaat brengen. De testauto voorzien van het nieuwe veersysteem zal te zien zijn op de AutoRAI, die van 13 tot en met 23 april plaatsvindt.

MT houdt u met de online autospecial op de hoogte van de nieuwste trends. De laatste recensies, informatie over het groene rijden, de auto van de toekomst en verhalen over de autoindustrie, leest u op MT.nl

mobiliteit

De baas van het Duitse Bayer draagt de leiding over aan de werkvloer – als dat maar goed gaat

Farmagigant Bayer moet innovatiever, creatiever en sneller worden. Dat kan volgens ceo Bill Anderson door radicaal te breken met de hiërarchie binnen het bedrijf. Hij deed dit eerder ook bij Roche. 'Denken dat hij hetzelfde trucje bij Bayer kan doen, is zijn valkuil', zegt leiderschapsexpert Franka Rolvink Couzy.

Door: Franka Rolvink Couzy

Geschreven door:
Franka Rolvink Couzy

16 april 2024 16-04-2024 3,5 minuten

Wie de presentatie van Anderson en zijn gevolg over het reorganisatieplan op Youtube bekijkt, kan niet anders dan geloven dat zijn plan gaat werken. Naast het enthousiasme van de topman en zijn medebestuursleden mag Gary Hamel van de Londen Business School en schrijver van het boek Humanacracy vertellen hoe belangrijk het is om de mensen op de werkvloer het leiderschap te geven.

Wereldwijd voelt 80 procent van de werknemers zich niet betrokken bij hun werk, zegt Hamel. Hoe kan dat? Hij heeft diverse slides met data voor dit antwoord, maar het komt er in het kort op neer dat bedrijven hun werknemers in een omgeving laten werken vol met regels en een opeenstapeling van managementlagen. Elk besluit duurt door deze uit de kluiten gewassen hiërarchie maanden. Dat is een giftige omgeving voor innovatie.

Ommekeer voor Bayer

Terwijl Bayer innovatie hard nodig heeft, want het gaat niet goed met de Duitse farmagigant. De resultaten vallen flink tegen, de aandelenkoers is gehalveerd en er is snel een ommekeer nodig.

Dus ziet topman Bill Anderson geen andere mogelijkheid dan de controle door managers af te schaffen. Vanaf nu krijgt de werkvloer de leiding en de 1.362 pagina’s aan regels, ‘die toch niemand kan onthouden’, worden voor 99 procent geschrapt. Dynamic Shared Ownership heet dit plan, stelt Anderson. Kortweg: ‘DSO’.

Zoals gezegd, wie deze presentatie aanhoort, kan DSO alleen maar toejuichen. Het werken bij Bayer wordt eenvoudiger, zonder regels, en iedereen wordt een leider. ‘Onze banen worden betekenisvolle banen’, zegt Anderson op Youtube.

Gevaarlijk kunstje

Geef hem eens ongelijk: zelfcontrole heeft een positief effect op de motivatie van werknemers, blijkt keer op keer uit wetenschappelijk onderzoek. Bovendien heeft de topman ook bij concurrent Roche een systeem van zelfsturende teams ingevoerd, wat DSO in feite is. Hij heeft dus ervaring.

Lees ook: 5 tips om een zelfsturende teams in je organisatie te creëren

Toch is het precies dat vertrouwen van Anderson om dit kunstje nog een keer te doen, dat gevaarlijk is. De eerste les in veranderkunde is namelijk dat resultaten uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst.

Dat heeft te maken met de context; die is overal anders. Elk bedrijf is anders, de locatie is anders, de hoofdrolspelers zijn anders, het moment is anders dan de vorige keer. En als de context anders is, dan kan de uitkomst ook zomaar 360 graden anders uitvallen.

Diepgeworteld cultuurverschil

Die context is bij Bayer wezenlijk anders dan bij Roche. Zo heeft Bayer veel meer werknemers dan Roche. Bayer is in een reeks aan rechtszaken verwikkeld die het bedrijf miljarden en veel kopzorgen kost.

En een ander groot contextverschil tussen de twee farmabedrijven is dat Roche zijn basis heeft in Zwitserland en Bayer in Duitsland. Daardoor zit bij Bayer hiërarchie diepgeworteld in de mensen. Om dat af te schaffen en de werknemers de leiding te geven, vraagt een aanpassing van de werknemers die niet voor iedereen even gemakkelijk zal zijn.

Als de meer dan 100.000 werknemers van Bayer tot nu toe onder de Duitse hiërarchie hebben geleefd en gewerkt, en gewend zijn aan orders, regels en controle, dan weten diezelfde werknemers zich niet opeens raad met de vrijheid die hun wordt gegeven om een zelfsturend team te vormen. Van afwachten op dat wat de baas zegt, zullen ze initiatief moeten nemen. En bij zelfsturende teams geldt: een beetje zelfsturend, dat werkt niet.

Structurele feedback is cruciaal

Nu begrijpt Anderson wel dat deze ommekeer gepaard gaat met vallen en opstaan. In elk veranderproces zit een chaotische fase, waarin iedereen afscheid moet nemen van een oude manier van werken en een nieuwe moet omarmen. Dat is bij Roche niet anders zijn geweest.

‘We zijn allemaal opgegroeid in dit systeem’, zei hij ooit. ‘Het is heel gemakkelijk om terug te vallen in oude gewoonten.’ Mede daarom krijgen de medewerkers hulp bij de nieuwe werkwijze. Er staat een compleet hr-plan klaar om iedereen te leren met eigen ideeën te komen.

Het is de vraag of dat hr-plan voldoende is. Van levensbelang bij een ommekeer naar zelfsturende teams is bijvoorbeeld structureel feedback, iets wat in een organisatie met controle en gezag vaak niet wordt gedaan en wat veel mensen best eng en lastig vinden.

Lees ook: Hoe je constructief feedback geeft (en zelf krijgt van werknemers)

Dus ook al worden mensen getraind op het geven van feedback, als ze het om persoonlijke redenen niet doen, dan blijkt uit onderzoek dat het geven van leiding aan het personeel juist nadelige gevolgen kan hebben. Zodra zelfsturende teams elkaar geen of onvoldoende feedback geven, ontstaan disfunctionele veranderingen met nadelige gevolgen voor de prestaties.

Gedrag veranderen vraagt tijd

De bedoeling van Anderson is goed. Er moet wat veranderen bij Bayer, want doorgaan op de huidige weg kan ook niet. De vraag is of deze verandering de juiste is. Achttien maanden heeft Anderson ervoor uitgetrokken. Dat lijkt lang, maar toch nog een korte blik naar Roche.

Volgens een artikel op het platform Medium is Roche vijf jaar sinds het DSO heeft ingevoerd verre van klaar met de reorganisatie. Gedrag veranderen vraagt meer dan een andere structuur.

Winkelmand

TU ontwikkelt zwevende auto