Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Test: Opel Ampera

Hét nadeel van elektrisch rijden is de beperkte actieradius. Opel lost dat op met een range extender, een benzinemotor die inschakelt zodra de accu's leeg raken. TechBusiness waagde zich aan een testrit met de Ampera.

Toevallig waren we de dag tevoren net met de neus op de feiten gedrukt. Een auto op batterijen heeft een beperkte actieradius, en het is altijd een verrassing wanneer de accu's leegraken. General Motors heeft daar iets op gevonden: de elektrisch aangedreven Chevrolet Volt, die als zijn accu's na een kilometer of 60 leeg zijn een verbrandingsmotor plus generator inschakelt om de elektromotor van prik te voorzien.

CO2: 40 g/km

Opel boft maar, dat het als GM-dochter de Volt in Europa mag uitbrengen als Opel Ampera. Want het concept van de EREV, de Electric Range Extended Vehicle dat GM al in 2007 lanceerde klinkt omslachtig, maar werkt na jaren van r&d in de praktijk prima. En – op papier – zijn de cijfers indrukwekkend: een CO2-uitstoot van 40 gram per kilometer, bij een actieradius van desnoods 560 kilometer. Dat is minder dan de helft van een Prius!

Chevrolet Volt 2.0

Hoe rijdt zo'n elektrische gezinswagen met hulpmotor? TechBusiness kreeg de kans om met het enige rijdende prototype Ampera ter wereld een blokje om te gaan. Het is nog steeds een Volt, maar van binnen en buiten gaat hij inmiddels gekleed als een Opel. Een vierzitter, want het lithium-ion accupakket loopt door een middentunnel tussen de twee achterzetels. In ruil daarvoor is de bagageruimte grotendeels behouden gebleven. Al met al is de leefomgeving vergelijkbaar met die van de Astra. 

Lithium-ion

Maar dan het rijden. Voor de fijnproevers: de 370 Nm aan koppel komt bij de 111 kW krachtige elektromotor vanaf de start vrij. Dat geeft hem vooral tot 50 kilometer het karakter van een krachtige diesel: je wordt zonder veel omhaal gelanceerd, in een auto die toch 1800 kilo weegt door de extra elektromotor en 200 kilo aan lithium-ion accu's. Schakelen hoeft niet, weer zo'n aardige bijkomstigheid van elektrokarren. Tot 160 kilometer per uur, daar is de top op begrensd omdat volgens GM sneller té inefficiënt zou zijn, blijft de Ampera comfortabel en hoor je alleen banden- en windgeruis. 

Doodnormale benzinemotor

Opel had ervoor gezorgd dat  er maar voor een paar kilometer stroom in de accu's zat, zodat de wagen snel zijn range extender kon bijschakelen. Aan het rijden verandert dat niets: de aandrijving blijft strikt elektrisch, aan vermogen lever je niets in. Pas zodra je dat volle vermogen ook vraagt, hoor je ergens ver weg de doodnormale 1,4 liter benzinemotor toeren maken. Een toerental dat verder weinig te maken heeft met de stand van het gaspedaal, vandaar dat het maar goed is dat je de motor nauwelijks hoort; 'op gehoor rijden' laat de Ampera niet toe.

Goed alternatief

De Ampera rijdt dus prima. Dankzij zijn range extender hoef je nooit stil komen te staan, wat hem een zinvol alternatief maakt voor een pure batterijwagenn als de Nissan Leaf of de Mitsubishi iMiEV. Maar hoe zit dat nou met die uitstoot? Opel heeft die laten testen volgens een officiële voor zijn nieuwe categorie aangepaste cyclus, waarin de Ampera 11 kilometer rijdt op stroom, en nog eens 11 kilometer met de benzinemotor in bedrijf. De uitkomsten zijn versleuteld tot een gemiddelde waarde van 1,6 liter per 100 kilometer.

170 g/km

Wie zijn electro-Opel nooit aan het stopcontact laat lurken, zal minimaal uitkomen rond de 7 liter ofwel 170 g/km (de Opel-ingenieurs doen net of ze geen idee hebben wat hun 1.4-tje verbruikt inclusief de extra ballast en het rendementsverlies van de elektromotor). In de praktijk rijdt tachtig procent van het publiek minder dan 50 kilometer per dag. Zeker als de baas een stopcontact fourneert, hoeft het benzineaggregraat dus alleen aan tjidens weekendritjes naar oma.

Opel Ampera niche?

Opel maakt nog geen prijzen bekend, wel dat het de Ampera eind 2011 kan leveren. Afhankelijk van de fiscale stimuli denkt het er honderden tot duizenden af te kunnen zetten in 2012. "Dat zal aanvankelijk vooral bij overheden, energiemaatschappijen en andere bedrijven zijn," zegt Opel-directeur Freddy de Mulder. "Maar ook early adopters; deze auto kan je op rationele gronden kopen, maar emotie speelt ook een rol." De Ampera is wat hem betreft geen niche-product, al zal het nog lang duren voordat de Astra zich zorgen moet gaan maken. 

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Bijtelling

De prijs zou kunnen uitkomen ergens tussen de 35 en 40 mille. Dat maakt hem 10 mille duurder dan een 'vergelijkbare' Astra, een bedrag dat via de minimale brandstofkosten (in theorie 2 cent per kilometer voor wie het elektrisch houdt) pas na een ton aan kilometers valt terug te verdienen. Opel belooft gelijke onderhoudskosten, maar verzekeringspremies en natuurlijk restwaarde zijn nog onzeker. En daarom moet de overheid te hulp snellen: een lagere bijtelling, geen houderschapsbelasting of nog liever, zoals in Amsterdam, een aanschafsubsidie kunnen het omslagpunt flink omlaag dringen.


MT houdt u met de online autospecial op de hoogte van de nieuwste trends. De laatste recensies, informatie over het groene rijden, de auto van de toekomst en verhalen over de autoindustrie, leest u op MT.nl

De baas van het Duitse Bayer draagt de leiding over aan de werkvloer – als dat maar goed gaat

Farmagigant Bayer moet innovatiever, creatiever en sneller worden. Dat kan volgens ceo Bill Anderson door radicaal te breken met de hiërarchie binnen het bedrijf. Hij deed dit eerder ook bij Roche. 'Denken dat hij hetzelfde trucje bij Bayer kan doen, is zijn valkuil', zegt leiderschapsexpert Franka Rolvink Couzy.

bill anderson bayer ceo
Bill Anderson is sinds juni 2023 ceo van Bayer. Foto: Bayer

Wie de presentatie van Anderson en zijn gevolg over het reorganisatieplan op Youtube bekijkt, kan niet anders dan geloven dat zijn plan gaat werken. Naast het enthousiasme van de topman en zijn medebestuursleden mag Gary Hamel van de Londen Business School en schrijver van het boek Humanacracy vertellen hoe belangrijk het is om de mensen op de werkvloer het leiderschap te geven.

Wereldwijd voelt 80 procent van de werknemers zich niet betrokken bij hun werk, zegt Hamel. Hoe kan dat? Hij heeft diverse slides met data voor dit antwoord, maar het komt er in het kort op neer dat bedrijven hun werknemers in een omgeving laten werken vol met regels en een opeenstapeling van managementlagen. Elk besluit duurt door deze uit de kluiten gewassen hiërarchie maanden. Dat is een giftige omgeving voor innovatie.

Ommekeer voor Bayer

Terwijl Bayer innovatie hard nodig heeft, want het gaat niet goed met de Duitse farmagigant. De resultaten vallen flink tegen, de aandelenkoers is gehalveerd en er is snel een ommekeer nodig.

Dus ziet topman Bill Anderson geen andere mogelijkheid dan de controle door managers af te schaffen. Vanaf nu krijgt de werkvloer de leiding en de 1.362 pagina’s aan regels, ‘die toch niemand kan onthouden’, worden voor 99 procent geschrapt. Dynamic Shared Ownership heet dit plan, stelt Anderson. Kortweg: ‘DSO’.

Zoals gezegd, wie deze presentatie aanhoort, kan DSO alleen maar toejuichen. Het werken bij Bayer wordt eenvoudiger, zonder regels, en iedereen wordt een leider. ‘Onze banen worden betekenisvolle banen’, zegt Anderson op Youtube.

Gevaarlijk kunstje

Geef hem eens ongelijk: zelfcontrole heeft een positief effect op de motivatie van werknemers, blijkt keer op keer uit wetenschappelijk onderzoek. Bovendien heeft de topman ook bij concurrent Roche een systeem van zelfsturende teams ingevoerd, wat DSO in feite is. Hij heeft dus ervaring.

Lees ook: 5 tips om een zelfsturende teams in je organisatie te creëren

Toch is het precies dat vertrouwen van Anderson om dit kunstje nog een keer te doen, dat gevaarlijk is. De eerste les in veranderkunde is namelijk dat resultaten uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst.

Dat heeft te maken met de context; die is overal anders. Elk bedrijf is anders, de locatie is anders, de hoofdrolspelers zijn anders, het moment is anders dan de vorige keer. En als de context anders is, dan kan de uitkomst ook zomaar 360 graden anders uitvallen.

Diepgeworteld cultuurverschil

Die context is bij Bayer wezenlijk anders dan bij Roche. Zo heeft Bayer veel meer werknemers dan Roche. Bayer is in een reeks aan rechtszaken verwikkeld die het bedrijf miljarden en veel kopzorgen kost.

En een ander groot contextverschil tussen de twee farmabedrijven is dat Roche zijn basis heeft in Zwitserland en Bayer in Duitsland. Daardoor zit bij Bayer hiërarchie diepgeworteld in de mensen. Om dat af te schaffen en de werknemers de leiding te geven, vraagt een aanpassing van de werknemers die niet voor iedereen even gemakkelijk zal zijn.

Als de meer dan 100.000 werknemers van Bayer tot nu toe onder de Duitse hiërarchie hebben geleefd en gewerkt, en gewend zijn aan orders, regels en controle, dan weten diezelfde werknemers zich niet opeens raad met de vrijheid die hun wordt gegeven om een zelfsturend team te vormen. Van afwachten op dat wat de baas zegt, zullen ze initiatief moeten nemen. En bij zelfsturende teams geldt: een beetje zelfsturend, dat werkt niet.

Structurele feedback is cruciaal

Nu begrijpt Anderson wel dat deze ommekeer gepaard gaat met vallen en opstaan. In elk veranderproces zit een chaotische fase, waarin iedereen afscheid moet nemen van een oude manier van werken en een nieuwe moet omarmen. Dat is bij Roche niet anders zijn geweest.

‘We zijn allemaal opgegroeid in dit systeem’, zei hij ooit. ‘Het is heel gemakkelijk om terug te vallen in oude gewoonten.’ Mede daarom krijgen de medewerkers hulp bij de nieuwe werkwijze. Er staat een compleet hr-plan klaar om iedereen te leren met eigen ideeën te komen.

Het is de vraag of dat hr-plan voldoende is. Van levensbelang bij een ommekeer naar zelfsturende teams is bijvoorbeeld structureel feedback, iets wat in een organisatie met controle en gezag vaak niet wordt gedaan en wat veel mensen best eng en lastig vinden.

Lees ook: Hoe je constructief feedback geeft (en zelf krijgt van werknemers)

Dus ook al worden mensen getraind op het geven van feedback, als ze het om persoonlijke redenen niet doen, dan blijkt uit onderzoek dat het geven van leiding aan het personeel juist nadelige gevolgen kan hebben. Zodra zelfsturende teams elkaar geen of onvoldoende feedback geven, ontstaan disfunctionele veranderingen met nadelige gevolgen voor de prestaties.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Gedrag veranderen vraagt tijd

De bedoeling van Anderson is goed. Er moet wat veranderen bij Bayer, want doorgaan op de huidige weg kan ook niet. De vraag is of deze verandering de juiste is. Achttien maanden heeft Anderson ervoor uitgetrokken. Dat lijkt lang, maar toch nog een korte blik naar Roche.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Volgens een artikel op het platform Medium is Roche vijf jaar sinds het DSO heeft ingevoerd verre van klaar met de reorganisatie. Gedrag veranderen vraagt meer dan een andere structuur.

Lees ook deze artikelen over leiderschap van Franka Rolvink Couzy: