Stijlvol elektrisch: Tesla S

Door: Techbusiness

Geschreven door:
Techbusiness

10 april 2011 10-04-2011 2 minuten

Sinds de komst van elektrische auto's heeft Detroit het alleenrecht op autoprimeurs moeten prijsgeven. Tesla, de specialist in elektrische wagens met wortels in Silicon Valley, kiest doodleuk een elektronicabeurs om het doek van zijn vierdeurs model S te halen.

Tesla Motors sleutelt al een tijdje aan een vierdeurs aanvulling op zijn succesvolle roadstertje. Later deze maand is de bijna productierijpe versie van de Amerikaanse elektro-limousine te zien op dé autobeurs van de States in Detroit. Maar Tesla laat fijntjes zien dat Detroit, ooit het hart van de auto-industrie, zijn alleenrecht op fraai automobiel speelgoed heeft verspeeld. Door zijn S alvast op elektronicabeurs CES te showen.

200 km/h, 300 mijl actieradius

Van de Tesla was het belangrijkste al bekend: comfortabel zitten voor 4 tot 7 personen, voldoende kracht aan boord om in 5,6 seconden naar de 100 te snellen en daarna door tot 200 kilometer per uur. Het meest kijkt de buitenwereld natuurlijk uit naar de actieradius van de puur elektrische bolide. Die zou, afhankelijk van het gekozen accupakket, 160 tot 300 mijlen bedragen.

Nvidia inside

De belangrijkste aanleiding om elektronische speelgoedbeurs op te zoeken, schuilt in de middenconsole. Daarin zit een reuzenscherm, dat alle functies en knoppen die daar normaal zitten, vervangt. De audi, navigatie, luchtbehandeling; het aanraakgevoelige scherper-dan-HD scherm neemt alle honneurs waar. Mede dankzij Nvidia, de specialist in grafische chips die een platform speciaal voor de automotive heeft ontwikkeld.

Silicon Valley of Detroit?

De primeur voor CES is best pikant. Toen Tesla zijn roemruchte startupjaren beleefde, lagen de Big Three van Detroit uitgerekend op hun gat. Detroit was op een haar na failliet, terwijl de dollars investeringskapitaal met tientallen miljoenen tegelijk richting Tesla vloeiden. De grommende bezineslurpers hadden hun beste tijd gehad, terwijl elektrisch vervoer meer zou gaan leunen op de batterijtechniek en elektronica uit de high-tech industrie. Even leek het daardoor, dat het zwaartepunt van de automotive weleens kon gaan verschuiven richting Silicon Valley.

Detroit c.s. in de rebound

Zover is het niet gekomen. Terwijl in Detroit met name General Motors zich met allerlei schone beloftes verzekerde van overheidssteun, zijn de afgelopen jaren wereldwijd in hoog tempo deals gesmeed tussen de gevestigde automotive partijen en batterijmakers en specialisten als Tesla. Tesla zelf heeft inmiddels Daimler als aandeelhouder, terwijl ook Toyota gebruik wil maken van de accutechnologie van de Amerikanen. Heel oneerbiedig gezegd bestaat die uit het samenpakken van honderden lithium-ion laptop-accu's. Maar de intelligentie zit natuurlijk in het stabiel en controleerbaar houden van zoveel samengebalde elektriciteit.

Packaging

Op een eigen blog geeft Tesla wat meer inzicht over de nieuwigheden aan zijn Model S. Voor de fijnproevers, want het gaat over draagarmen, alumnium extrusie en de efficiënte packaging van de auto, die behalve plaats voor aandrijving, accu's en wielophanging ook nog een derde zitrij mogelijk maakt. Deze Tesla is immers geen bestaand model waar een electromotor in is geprutst, maar een volledig rond de alternatieve aandrijving ontworpen model.

MT houdt u met de online autospecial op de hoogte van de nieuwste trends. De laatste recensies, informatie over het groene rijden, de auto van de toekomst en verhalen over de autoindustrie, leest u op MT.nl

mobiliteit

De baas van het Duitse Bayer draagt de leiding over aan de werkvloer – als dat maar goed gaat

Farmagigant Bayer moet innovatiever, creatiever en sneller worden. Dat kan volgens ceo Bill Anderson door radicaal te breken met de hiërarchie binnen het bedrijf. Hij deed dit eerder ook bij Roche. 'Denken dat hij hetzelfde trucje bij Bayer kan doen, is zijn valkuil', zegt leiderschapsexpert Franka Rolvink Couzy.

Door: Franka Rolvink Couzy

Geschreven door:
Franka Rolvink Couzy

16 april 2024 16-04-2024 3,5 minuten

Wie de presentatie van Anderson en zijn gevolg over het reorganisatieplan op Youtube bekijkt, kan niet anders dan geloven dat zijn plan gaat werken. Naast het enthousiasme van de topman en zijn medebestuursleden mag Gary Hamel van de Londen Business School en schrijver van het boek Humanacracy vertellen hoe belangrijk het is om de mensen op de werkvloer het leiderschap te geven.

Wereldwijd voelt 80 procent van de werknemers zich niet betrokken bij hun werk, zegt Hamel. Hoe kan dat? Hij heeft diverse slides met data voor dit antwoord, maar het komt er in het kort op neer dat bedrijven hun werknemers in een omgeving laten werken vol met regels en een opeenstapeling van managementlagen. Elk besluit duurt door deze uit de kluiten gewassen hiërarchie maanden. Dat is een giftige omgeving voor innovatie.

Ommekeer voor Bayer

Terwijl Bayer innovatie hard nodig heeft, want het gaat niet goed met de Duitse farmagigant. De resultaten vallen flink tegen, de aandelenkoers is gehalveerd en er is snel een ommekeer nodig.

Dus ziet topman Bill Anderson geen andere mogelijkheid dan de controle door managers af te schaffen. Vanaf nu krijgt de werkvloer de leiding en de 1.362 pagina’s aan regels, ‘die toch niemand kan onthouden’, worden voor 99 procent geschrapt. Dynamic Shared Ownership heet dit plan, stelt Anderson. Kortweg: ‘DSO’.

Zoals gezegd, wie deze presentatie aanhoort, kan DSO alleen maar toejuichen. Het werken bij Bayer wordt eenvoudiger, zonder regels, en iedereen wordt een leider. ‘Onze banen worden betekenisvolle banen’, zegt Anderson op Youtube.

Gevaarlijk kunstje

Geef hem eens ongelijk: zelfcontrole heeft een positief effect op de motivatie van werknemers, blijkt keer op keer uit wetenschappelijk onderzoek. Bovendien heeft de topman ook bij concurrent Roche een systeem van zelfsturende teams ingevoerd, wat DSO in feite is. Hij heeft dus ervaring.

Lees ook: 5 tips om een zelfsturende teams in je organisatie te creëren

Toch is het precies dat vertrouwen van Anderson om dit kunstje nog een keer te doen, dat gevaarlijk is. De eerste les in veranderkunde is namelijk dat resultaten uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst.

Dat heeft te maken met de context; die is overal anders. Elk bedrijf is anders, de locatie is anders, de hoofdrolspelers zijn anders, het moment is anders dan de vorige keer. En als de context anders is, dan kan de uitkomst ook zomaar 360 graden anders uitvallen.

Diepgeworteld cultuurverschil

Die context is bij Bayer wezenlijk anders dan bij Roche. Zo heeft Bayer veel meer werknemers dan Roche. Bayer is in een reeks aan rechtszaken verwikkeld die het bedrijf miljarden en veel kopzorgen kost.

En een ander groot contextverschil tussen de twee farmabedrijven is dat Roche zijn basis heeft in Zwitserland en Bayer in Duitsland. Daardoor zit bij Bayer hiërarchie diepgeworteld in de mensen. Om dat af te schaffen en de werknemers de leiding te geven, vraagt een aanpassing van de werknemers die niet voor iedereen even gemakkelijk zal zijn.

Als de meer dan 100.000 werknemers van Bayer tot nu toe onder de Duitse hiërarchie hebben geleefd en gewerkt, en gewend zijn aan orders, regels en controle, dan weten diezelfde werknemers zich niet opeens raad met de vrijheid die hun wordt gegeven om een zelfsturend team te vormen. Van afwachten op dat wat de baas zegt, zullen ze initiatief moeten nemen. En bij zelfsturende teams geldt: een beetje zelfsturend, dat werkt niet.

Structurele feedback is cruciaal

Nu begrijpt Anderson wel dat deze ommekeer gepaard gaat met vallen en opstaan. In elk veranderproces zit een chaotische fase, waarin iedereen afscheid moet nemen van een oude manier van werken en een nieuwe moet omarmen. Dat is bij Roche niet anders zijn geweest.

‘We zijn allemaal opgegroeid in dit systeem’, zei hij ooit. ‘Het is heel gemakkelijk om terug te vallen in oude gewoonten.’ Mede daarom krijgen de medewerkers hulp bij de nieuwe werkwijze. Er staat een compleet hr-plan klaar om iedereen te leren met eigen ideeën te komen.

Het is de vraag of dat hr-plan voldoende is. Van levensbelang bij een ommekeer naar zelfsturende teams is bijvoorbeeld structureel feedback, iets wat in een organisatie met controle en gezag vaak niet wordt gedaan en wat veel mensen best eng en lastig vinden.

Lees ook: Hoe je constructief feedback geeft (en zelf krijgt van werknemers)

Dus ook al worden mensen getraind op het geven van feedback, als ze het om persoonlijke redenen niet doen, dan blijkt uit onderzoek dat het geven van leiding aan het personeel juist nadelige gevolgen kan hebben. Zodra zelfsturende teams elkaar geen of onvoldoende feedback geven, ontstaan disfunctionele veranderingen met nadelige gevolgen voor de prestaties.

Gedrag veranderen vraagt tijd

De bedoeling van Anderson is goed. Er moet wat veranderen bij Bayer, want doorgaan op de huidige weg kan ook niet. De vraag is of deze verandering de juiste is. Achttien maanden heeft Anderson ervoor uitgetrokken. Dat lijkt lang, maar toch nog een korte blik naar Roche.

Volgens een artikel op het platform Medium is Roche vijf jaar sinds het DSO heeft ingevoerd verre van klaar met de reorganisatie. Gedrag veranderen vraagt meer dan een andere structuur.

Winkelmand

Stijlvol elektrisch: Tesla S