Geen producten in je winkelwagen.
Pas een half jaar werkt Zeegers bij National Geographic (NG). Ze moest wel even wennen toen ze binnenkwam. Iedere afdeling werkte anders, er was geen algemene coördinatie, visie of strategie. Tel daarbij op dat ruim de helft van de medewerkers van een non-profit baan naar een commerciële baan was overgegaan, en de rapen zijn gaar. ‘Ik heb een visiedocument opgesteld en we kijken nu of dat iedereen het begrijpt en ermee kan leven’, aldus Zeegers.
Overname
De organisatiestructuur behoeft wat uitleg, want National Geographic heeft flink wat veranderingen ondergaan de afgelopen jaren. De non-profit kant van de organisatie is National Geographic Society, dat al bijna 130 jaar bestaat en werd opgericht door familie van Alexander Graham Bell. Doel van de organisatie was om de wereld beter in kaart te brengen. Kort na de oprichting werd National Geographic Magazine in het leven geroepen, dat bekendstaat om de hoogwaardige journalistieke kwaliteit. Zo’n veertig jaar geleden kreeg NG ook een eigen tv-kanaal, dat twee jaar geleden wed opgekocht door Fox voor 725 miljoen dollar. In die deal zaten ook andere overige uitingen van de mediadivisie van NG. Daarmee verwierf Fox een aandeel van 73 procent in het mediabedrijf. ‘Het geld van die overname ging naar National Geographic Society, om hun voortbestaan en onderzoeken nog zeker een eeuw te kunnen garanderen’, voegt Zeegers toe.
‘Daar kom ik in beeld’, legt Zeegers uit, ‘want ik werk voor National Geographic Partners. Dat is opgericht door National Geographic en FOX na de overname. Dit beslaat alle uitingen van National Geographic met een commerciële insteek. Ik beheer zeven onderdelen: het tijdschrift wereldwijd (behalve in de VS, red.) het reisbureau, de licensing, alle boeken, de kids-afdeling, e-commerce en Geo Life (evenementen, red.).’
Met die overname was -naast het geld- ook het schuiven van medewerkers gemoeid. ‘FOX vond de Society niet efficiënt ingedeeld. Er volgde een ontslagronde en daarnaast gingen veel mensen zelf weg. Ongeveer 60 procent werd verplaatst naar National Geographic Partners. Zij moeten nu dus vanuit een niet-commerciële achtergrond ineens commercieel gaan werken en denken. Dat is lastig’, legt Zeegers uit. Ze is daarom sterk aan het sturen op de nieuwe visie en het begeleiden van de medewerkers door het middenmanagement.
Loopbaan
Zeegers is van huis uit een marketingmanager en leerde door de jaren heen dat succesvolle branding drie elementen moet bevatten. ‘Je moet een merkpositie ontwikkelen die onderscheidend is van de concurrentie, op een manier die relevant is voor je doelgroep en maakbaar voor het bedrijf. Op die manier kijk ik nu ook tegen mijn verantwoordelijkheden en taken aan van onderdelen die ik nooit eerder hebt beheerd, zoals boeken en tijdschriften.’
Voordat ze bij National Geographic aan de slag ging, werkte Zeegers in verschillende managementposities voor kinderspeelgoedmerk Mattel en later als CMO van Tween Brands, eigenaar van lifestylemerk voor kinderen Justice. Nederland had zij, samen met haar partner, jaren geleden al achter zich gelaten voor haar werk. Sinds 2001 woont en werkt ze al in Amerika in diverse plaatsen. ‘De overstap naar Tween Brands was een lastige. Ik kende het merk al vanuit mijn vorige werkgever Mattel. De directie had veel moeite gedaan om me binnen te halen en uiteindelijk ging ik overstag, ook al vond ik dat ik niet perse de relevante ervaring had voor die functie. Toen ik er een half jaar werkte werd de directie ontslagen en kwam er een nieuwe CEO. Helaas mocht de nieuwe topman mij niet en twee weken later stond ik op straat. Dat was heftig’, verzucht Zeegers.
Goed doel
Ze ging niet bij de pakken neerzitten en begon de speurtocht naar een nieuwe baan. ‘Ik was voor Tween Brands verhuisd van Los Angeles naar Columbus, Ohio. Ik kende er niemand en kon niet aan een nieuwe baan komen. Daarom besloot ik voor mezelf te beginnen als freelance marketingconsultant, weer terug in LA. Dat ging veel beter dan ik dacht. Toen ik een jaar later een telefoontje kreeg van National Geographic met een baanaanbod, heb ik daarom ook flink getwijfeld. In eerste instantie wilde ik de baan niet aannemen, maar de verleiding om voor dit merk te werken was te groot. Ik heb nu het gevoel dat ik voor een goed doel werk, de kroon op mijn carrière. Ik ben nu 57 en hoop hier te kunnen blijven werken tot ik met pensioen ga.’
Cultuurverschillen
Ondanks dat Zeegers nu 16 jaar in Amerika woont, zegt ze toch een Nederlandse leiderschapsstijl te hebben behouden. ‘Natuurlijk ben ik wel ‘’Amerikaanser’’ geworden’, lacht ze, ‘maar die Nederlandse stijl zit gewoon in mijn karakter. Ooit had ik in Nederland een coach die mij leerde hoe ik vergaderingen moest leiden. Je laat iedereen evenveel aan het woord, bespreekt punt één voor punt twee, zoekt naar consensus en beslist zelf pas als iedereen erom smeekt. Wij zoeken veel meer zekerheid, waar Amerikanen zoeken naar avontuur. Daar leven ze voor! Als je in een vergadering in Amerika wacht met beslissen tot iedereen is uitgepraat, kijken ze je heel raar aan. Ze verwachten van jou als leider dat jíj beslist. Bovendien gaat het er hard aan toe in die vergaderingen, want Amerikanen gebruiken confrontatie om hun mening aan te scherpen. Dat is heel normaal.’
