Philips-ceo: Nederlanders durven geen risico te nemen

We zijn gevangenen van de crisis, vindt Frans van Houten. 'Alleen als we iets doen, komen we er uit.' 

Zou Amazon.com net zo'n succes zijn geworden als Jeff Bezos een Nederlander was geweest? Frans van Houten, ceo van Philips, denkt 'misschien wel niet', vertelde hij tijdens de Leadership Summit 2013 van Rotterdam School of Management (RSM). 'Niet omdat de omstandigheden hier niet goed zijn, maar door het ontbreken van overtuiging en de bereidheid om risico's te nemen en net dat stapje extra te zetten.' Volgens de Philips-topman maakt Nederland zichzelf een gevangene van de crisis. 'Alleen als we iets doen, komen we uit de crisis. Als we in de haven blijven en niet uitvaren, komen we nooit ergens. Dus laten we met onze zeilboot op zoek gaan naar de wind.'

Van managers naar ondernemers

Het wordt tijd dat gedragsverandering een thema wordt in het Nederlandse bedrijfsleven, vindt hij. 'We moeten van angst naar actie. Op dit moment gedragen mensen zich teveel als managers, door de cultuur waarin ze zich bevinden. We moeten ze meer richting ondernemerschap dwingen.' Het is precies die gedragsverandering die Van Houten de afgelopen twee jaar bij Philips op de agenda heeft proberen te krijgen, met het programma Accelerate! (inclusief uitroepteken). Dat gaat voorspoedig, vindt de topman: 'Onze aandelenkoers is verdubbeld sinds 2011. Maar we zijn nog niet klaar.'

Zelf geen controle meer

De verandering bij Philips was noodzakelijk, zei Van Houten, want als je aandelenkoers laag is, 'kan alles gebeuren. Je hebt zelf de controle niet meer.' Eerder in zijn speech verwees hij naar de ondergang van Nokia, om aan te geven hoe belangrijk het voor bedrijven is om jezelf steeds weer opnieuw uit te vinden. 'Je moet oppassen niet achterhaald te worden. Denk aan een zeker Fins bedrijf, dat ooit enorm belangrijk was, maar tegenwoordig niet meer relevant is.'

Medewerkers als concurrenten

Het probleem van Philps was volgens Van Houten dat medewerkers met elkaar aan het concurreren waren. 'We moesten heruitvinden hoe we met elkaar werken. Meer dan 2.000 leiders hebben bij ons een gedragsveranderingsprogramma doorlopen. Hierin zetten we mensen in één kamer en maken we het persoonlijk, het draait om wat ze hopen en waar ze bang voor zijn. Vroeger werd vaak met de vinger naar elkaar gewezen, maar waarom zouden we vechten als we voor hetzelfde bedrijf werken? We geven ze gedeelde targets en houden de vorderingen bij. Zo vinden ze manieren om beter samen te werken.'

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Voorspelbaarheid in processen

Van Houten zegt dat Philips moet leren van de operational excellence van een bedrijf als Samsung. 'Dat moeten we zelf toepassen.' Volgens de topman opereerde zijn bedrijf tot voor kort via 40 verschillende 'moleculen' met eigen systemen en processen. 'Ik wil voorspelbaarheid in de processen brengen, zodat onze creativiteit kan worden toegepast in gebieden waar de echte waarde zit.'

Wat Frans van Houten nog meer vertelde:

De Philips-topman vertelde nog veel meer tijdens de Leadership Summit:

• Van Houten gebruikt een anekdote over Anton Philips als voorbeeld voor zijn medewerkers. Anton Philips bracht eind 19e eeuw zelfstandig 50.000 lampen naar de Tsaar in Sint Petersburg. Het betekende een doorbraak voor het bedrijf.
• Van Houten gelooft in een transformatie waarbij zowel wordt gesneden als geinvesteerd. 'We zijn op reis om weer een fantastisch bedrijf te worden, waarbij we niet meer bang willen zijn voor concurrenten uit het Verre Oosten.'
• Technologie zal volgens de topman de gezondheidszorg veranderen. Hij geeft als voorbeeld een deal van 300 miljoen die Philips sloot met het Georgie Regents Medical Center. 'Wij denken niet meer in dozen, hier zijn wij de ondersteunende partij.'
• De naamsverandering van eerder dit jaar (het bedrijf schrapte 'Electronics' uit de bedrijfsnaam) was symbolisch. 'Om medewerkers mee te krijgen telt ieder detail. Communicatie is belangrijk.'
• Philips sprong te laat in op de digitalisering, vindt Van Houten, maar inmiddels heeft het bedrijf een digitaal innovatielab waar veel gebeurt. De Hue-lamp, die op verschillende manieren kan worden ingesteld, is één van de resultaten. Ze vliegen volgens de topman als warme broodjes over de toonbank. Van Houten, lachend: 'Als onze aandelenprijs omhoog gaat, zouden mijn lampen groen kunnen worden.' 
• Van Houten vindt het 'amazing' dat sommige Nederlandse bedrijven niet verder dan de EU-grenzen exporteren. China wordt door Philips inmiddels als tweede thuisland gezien, het bedrijf doet er ook veel aan R&D.
• Innovatie vindt volgens Van Houten niet alleen op productniveau plaats. Het zit ook in je businessmodel. 'Je ziet dat Microsoft is gevangen in zijn eigen businessmodel. Wij veranderen juist actief.'
• We moeten volgens Van Houten af van het idee dat China alles steelt. 'In Silicon Valley kan personeel met alle kennis van de een op de andere dag de deur uitlopen. Dit soort problemen heb je overal.'
• Philips heeft te lang de Afrikaanse markt genegeerd, vindt Van Houten. Het bedrijf is er al 80 jaar actief, maar pas recentelijk is het de business weer gaan opvoeren. Het heeft er een lamp op de markt gebracht die werkt met een batterij op zonne-energie, via een pay-per-use-model. 
• Philips wil dat binnen enkele jaren 20 procent van de leiders binnen het bedrijf uit vrouwen bestaat. Op dit moment is dat 14 procent. Ook wil het bedrijf dat 20 procent van het leiderschap uit opkomende markten komt. 
• Van Houten had nog een laatste klacht: hij vindt het schandelig dat zijn collega's door de douane op Schiphol bijna worden gedwongen Nederlands te spreken. 'U woont in Nederland? Waarom spreekt u geen Nederlands? Dat vind ik schandalig. Ze wonen in Nederland, maar voor hen is het natuurlijk geen prioriteit om Nederlands te leren spreken.'

Meer van de Leadership Summit?

• Pieter van Oord: 'Neem een voorbeeld aan Duitsland'
• 'Wat de banken overkwam kan ook in de retail gebeuren'