Geen producten in je winkelwagen.
Frans van Houten komt uit een echt Philips-gezin. Zijn vader gaf leiding aan Natlab, een onderzoeksafdeling van Philips, en zijn broer Henk is CEO van Philips Research. Als topman wil Van Houten meer snelheid, ondernemerschap en wendbaarheid in het bedrijf. Innovatie is een belangrijk onderdeel van de strategie. Om succesvol te zijn, moet je veranderen, zei Van Houten in een eerder interview met MT. ‘En zoals u waarschijnlijk wel weet hou ik er niet van om aan de zijlijn te staan als het gaat om verandering.’
Innovatie
In het FD vertelt de topman: ‘Philips moet zichzelf steeds opnieuw uitvinden. We moeten telkens nieuwe technologie omarmen, want we willen niet het nieuwe Nokia zijn. Daarom passen we nu bijvoorbeeld kunstmatige intelligentie toe. Maar daar kunnen we alleen in investeren als we elders efficiënter worden. Ik zeg altijd: snijd met de ene hand, investeer met de andere.’
Philips gaat tegenwoordig ook ‘granulair’ te werk, vertelde Van Houten aan MT. Dat betekent dat het bedrijf niet alleen naar het totale resultaat van een productgroep werkt, maar ook gedetailleerd naar product-markt combinaties kijkt; hoe producten het doen in afzonderlijke markten. De focus van Philips zal de komende jaren niet meer liggen op televisie of verlichting, alle pijlen worden gericht op de gezondheidszorg. ‘We worden hét gezondheidstechnologiebedrijf van de wereld’, zegt hij in het FD.
CEO
Frans van Houten werkt al sinds 1986 voor Philips en bekleedde verschillende managementfuncties. Hij start bij Philips Computer Industrie, in 1993 werkt hij als VP International Sales & Operations en later wordt hij hoofd Consumer Electronics. In 2009 neemt hij een korte pauze van Philips. Een jaar werkt hij als freelance consultant en is hij verantwoordelijk voor de splitsing van de bank- en verzekeringsactiviteiten van ING. Toch keert hij al snel terug naar Philips, als CEO.
Voordat hij de baas wordt, reist hij de enkele maanden de wereld over om met medewerkers te praten. Het waren niet altijd gezellige gesprekken. ‘Ik hoorde iedereen klagen’, vertelt hij in een interview met MT. ‘Ze klaagden over alles wat er niet goed ging. Dan vroeg ik: waarom doe je er niets aan? Maar zelf konden ze er niets aan doen, het lag bijna altijd aan de ander. Om de klaagcultuur aan te pakken breidt Van Houten het managementteam uit van vier naar tien mensen: ‘Ik wilde het probleem de boardroom inhalen, want als wij niet bereid zijn te praten over de issues die we moeten oplossen, wordt het dieper in de organisatie zeker niet opgelost.’
Veranderprogramma
Daarnaast wordt onder de naam Accelerate! meteen een groot veranderprogramma uitgerold, dat Philips sneller en effectiever moet maken. Het programma lijkt te werken. Er is in de volgende jaren sprake van omzetgroei. Eén van zijn collega’s noemt zijn aanpak ‘indrukwekkend’, een ander spreekt over een ‘aardverschuiving’.
In een interview met MT vertelde hij: ‘de transformatie van Philips is een journey van vele jaren. Het is een marathon, en op die marathon kom je wel eens de man met de hamer tegen. Een bedrijf op een goed spoor zetten, dat kost tijd. We zijn nog niet dat excellente bedrijf dat we moeten worden. Maar we zijn wel op weg.’
Derde termijn
Inmiddels staat Van Houten zeven jaar aan het roer. Zijn aanstelling loopt nog een jaar, maar in het FD vertelt de topman dat hij een nieuwe termijn van vier jaar ambieert. ‘Ik wil het graag nog een hele tijd doen’, zegt de topman in het interview. ‘Ik vind het interessant en er moet nog veel gebeuren.’ Krijgt Van Houten inderdaad een derde termijn, dan wordt hij de langstzittende bestuursvoorzitter in meer dan vijftig jaar.
