Geen producten in de winkelwagen.
Eén familie is vaak al voldoende bron voor conflicten in een bedrijf, maar Miele wordt al 115 jaar gerund door zelfs twee families. ‘We kunnen niet anders.’
Eén bedrijf. Twee families. Ruim 70 vennoten. Normaal gesproken voldoende ingrediënten voor tragedies. Maar bij de families Zinkann en Miele uit Gütersloh duurt de vrede al 115 jaar. Sterker nog: Miele is een ongekend succesverhaal. In het laatste boekjaar had de producent van huishoudelijke apparaten een omzet van ruim 3,2 miljard euro. ‘We kunnen niet anders’, verklaart Reinhard Zinkann de goede samenwerking in een interview met het Duitse tijdschrift Brand Eins. Met andere woorden: het was altijd al zo.
Karnmachines
Het verhaal van de twee families begint in 1899, als metselaar Carl Miele en verkoper Reinhard Zinkann in Herzebrock, vlakbij Gütersloh, een fabriek oprichten, die karnmachines voor boerderijen en wasmachines produceert. Carl Miele levert het kapitaal, het gebouw en de bedrijfsnaam, en regelt voor zichzelf 51% van de bedrijfsaandelen, partner Zinkann ontvangt de overige 49%. Dat blijft zo, tot op de dag van vandaag. De aandelen gaan van vader op zoon. Al vier generaties lang.
Afhankelijk
Twee families zijn ook niet per definitie moeilijker om een bedrijf mee te runnen dan één familie, zegt Reinhard Zinkann, achterkleinzoon van de oprichter, in een mailinterview met MT. ‘Je hebt maar één slaande ruzie tussen een of twee familieleden nodig voor verbitterde gevechten. Daar zijn voldoende voorbeelden van. Wellicht zorgt de wetenschap dat je buiten je eigen familie van elkaar afhankelijk bent juist ervoor dat het makkelijker is.’
Meningsverschillen
Zinkann is momenteel een van de vijf bedrijfsleiders bij Miele. Zijn partner Markus Miele is achterkleinzoon van de andere oprichter, Carl Miele. In de jaren 90 van de vorige eeuw zijn ook nog eens drie externe directeuren aangenomen. Het bedrijf werd voor de twee families te groot om te managen. ‘Wij zijn met zijn vijven volstrekt gelijkwaardig’, aldus Zinkann. ‘Uiteraard hebben wij meningsverschillen, maar tot nu toe zijn we er altijd uitgekomen.'
Bij twijfel neem je even afstand, denkt nog even na en komt dan in het belang van de zaak tot een oplossing.’
Niet getwijfeld
Zinkann, die zich vooral met marketing bezighoudt, studeerde economie, muziekwetenschappen en filosofie in Freiburg, Harvard en Keulen, promoveerde en werkte een aantal jaren bij BMW voordat hij 1991 bij Miele begon. Een zeer waardevolle tijd, zegt hij er nu over. ‘Ik heb er veel aan te danken. Niet alleen had ik goede leidinggevenden en collega’s, maar ik heb ook veel geleerd over een sterk merk bouwen en leiden. Maar getwijfeld om naar Miele te gaan heb ik niet. Het is tenslotte het bedrijf van mijn familie.’
Het aquarium
Voor zijn baan als directeur moest hij naar eigen zeggen solliciteren ‘net als elke andere kandidaat’. Ook doorliep hij een assessment voordat hij mocht plaatsnemen in het ‘aquarium’, de koosnaam voor de eerste etage in Gütersloh, van waaruit het imperium bestuurd wordt. In een relatief kleine kamer zit hij daar op korte afstand van de andere bedrijfsleiders. Alle muren en deuren zijn van glas, zodat je bij iedereen naar binnen kunt kijken. Dat is niet zonder reden. Transparantie, zei zijn vader al in 2006 tegen Brand Eins, is absoluut onmisbaar bij de dubbele leiding van een bedrijf.
Gebrek aan transparantie leidt tot misverstanden en wantrouwen.’
Nooit privé bij elkaar
Zo zijn de Zinkanns en Mieles steeds dicht bij elkaar, zonder echter té dichtbij te komen. ‘In 115 jaar zijn er nooit relaties of hechte vriendschappen tussen de twee families ontstaan. We zien elkaar privé bijna nooit’, zegt Reinhard Zinkann junior. ‘Het is altijd bij een goede zakelijke verstandhouding gebleven. We werken graag met elkaar samen. Ik ben echter ook 10 jaar ouder en we hebben verschillende vriendenkringen en interesses. Wie privé veel met elkaar omgaat, bespreekt ook zaken die voor het bedrijf minder belangrijk zijn, maar wel tot jaloezie of rivaliteit kunnen leiden.’ Vooral de echtgenotes blijven hierom zoveel mogelijk uit elkaars buurt, zei zijn vader tegen Brand Eins. Zinkann, tegen MT: ‘Dat ook alle vennoten van de families privé niet met elkaar omgaan is gewoon zo ontstaan en heeft het bedrijf zeker niet geschaad.’
Nooit overreden
Maar wat is het nou precies dat het succes van Miele verklaart? Volgens Reinhard Zinkann gaat het om drie aspecten. ‘We doen geen concessies op kwaliteit, en hebben daarnaast een duidelijke focus: we doen alleen huishoudapparatuur. Ten slotte hebben we als familiebedrijf ook de lange termijn voor ogen. Wij denken niet in kwartaalcijfers, maar in generaties. Beursgenoteerde bedrijven wisselen om de paar jaar van ceo, die dan ook steeds zijn eigen stempel op het bedrijf wil drukken. Dat komt de onderneming niet altijd ten goede.’
Overmoed
Bij Miele staat het bedrijf voorop, daarna komt de familie en pas dan de belangen van de individuen. ‘Dat loont’, zegt Zinkann. ‘Het gaat om ons eigen geld. Dat weerhoudt ons ook van overmoed. Beide families weten dat we elkaar nodig hebben om succesvol te zijn. Bij elk besluit is een meerderheid van minimaal 60 procent nodig.’
Slim contract
Dat de harmonie al die jaren bewaard is gebleven ligt dus waarschijnlijk niet alleen aan het continue succes van het bedrijf, maar ook aan het slimme contract dat eraan ten grondslag ligt. Ook al hebben de Mieles formeel een meerderheid, zij kunnen de Zinkanns nooit overreden bij beslissingen. Aandelen mogen bovendien niet worden doorgegeven aan echtgenotes of geadopteerde kinderen, maar alleen aan familieleden, zodat het aantal aandeelhouders op biologische wijze beperkt blijft. De harmonie heeft er wellicht ook mee te maken dat is vastgelegd dat de helft van de winst – en er is nog geen jaar geweest waarin géén winst is gemaakt – wordt uitgekeerd aan de vennoten en de andere helft weer in het bedrijf wordt geïnvesteerd.
Het bedrijf is daarmee volstrekt zelfstandig gefinancierd. ‘Aandeelhouders of bankiers hebben bij ons niets te zeggen, zodat we zelfstandig en onafhankelijk kunnen groeien voor de lange termijn’, aldus Zinkann. ‘Daardoor groeien we misschien minder hard, maar zijn we ook minder snel geneigd ons gek te laten maken.’
Ontbijtsessie
Op het werk zijn de taken duidelijk verdeeld. Markus Miele – ingenieur, links op de foto – is verantwoordelijk voor de techniek; Reinhard Zinkann (rechts) voor de verkoop. Net als hun vaders, die het wereldbedrijf manageden tijdens hun legendarische ontbijten. Elke ochtend om 9.00 nuttigden zij een glas melk en een kopje thee met twee knäckebröd. Meer niet.
Duitse ingenieurskunst
Inmiddels is ruim tweederde van de omzet afkomstig uit het buitenland, terwijl de productie nog grotendeels in Duitsland plaatsvindt. Van de 17.700 medewerkers, werken er nog steeds 10.400 in Duitsland. Maar ook in landen als China of Tsjechië werken de medewerkers volgens dezelfde kwaliteitscriteria, benadrukt Zinkann.
Miele staat voor Duitse ingenieurskunst. Dat zal nooit veranderen.’
Geen concessies
Miele is een premiummerk, waarbij kwaliteit en status van levensbelang zijn, beseft hij. Daar doen we dan ook geen concessies in. In tegenstelling tot onze concurrentie hoeven wij niet meerdere werkplaatsen wereldwijd met elkaar te verbinden. Nog los van het feit dat je de kwaliteit niet kunt waarborgen als je steeds de productie zou verplaatsen.’
90% herhaling
Miele kent een percentage van 90% herhalingsaankopen. Dat betekent feitelijk: wie eenmaal een Miele aanschaft, doet dit waarschijnlijk de volgende keer weer. Volgens Zinkann staat het familiebedrijf na al die jaren vooral voor: trouw blijven aan de principes, kwaliteit, degelijkheid, terughoudendheid en vasthoudendheid. ‘Onze bedrijfscultuur zit in ons DNA. We hebben geen regels of richtlijnen. Het gaat om kwaliteit, gelijke kansen, samenwerking en continuïteit. Wij hebben nauwelijks hiërarchie en denken in status of privileges vind je bij ons niet.'
Een leidinggevende die bij ons past is vooral teamgeoriënteerd en voorspelbaar. Hij neemt zijn verantwoordelijkheid, pronkt niet met de veren van een ander en is een voorbeeld voor de medewerkers, zowel vakinhoudelijk als menselijk.’
Open keukens
De nadruk op kwaliteit heeft weliswaar een prijs, maar velen blijken bereid die te betalen. Steeds vaker ontmoet Zinkann tegenwoordig projectontwikkelaars uit Rusland, India of China die hun luxe appartementen willen inrichten met Miele-apparatuur. In die landen verwacht hij ook de sterkste groei de komende jaren. Ook de Amerikaanse markt noemt hij hoopgevend, net als de trend naar meer open keukens. Want dan kun je tenminste pronken met je apparatuur.
Altijd beter
Eind vorige eeuw concurreerden nog 58 producenten van wasmachines om de gunst van de huisvrouw. Zinkann en Miele bedachten daarop de slogan ‘Immer besser’ (Altijd beter). Niet alleen slim tegenover de concurrentie, maar ook de ambitieuze verplichting het steeds beter te doen. ‘Daarmee was de strategische keuze duidelijk: we zijn en blijven een premiummerk', aldus Zinkann.
Wij kunnen niet goedkoop of middelmatig zijn. Wat we ook doen, we moeten het beter doen dan de rest.'
Voor zijn huwelijk
En zo groeide het bedrijf maar door, ondanks recessies en oorlogen. In 1929 bracht Miele de eerste afwasmachine van Europa op de markt, in 1986 gevolgd door de eerste besteklade in de afwasmachine. Vandaag de dag is een team van honderden ontwikkelaars bezig ervoor te zorgen dat de huishoudapparatuur steeds slimmer en sneller functioneert. ‘Innovatie heeft een prijs’, vertelt Zinkann. Maar als het goed loopt, betalen klanten hier graag voor. Voor Miele-apparaten willen klanten gemiddeld ruim 20 procent méér betalen. De typische klant is dan ook boven de 40 en relatief vermogend, als hij tenminste niet – zoals vaak voorkomt – zijn Miele-wasmachine voor zijn huwelijk kreeg.
Made in Germany
Miele blijft altijd Miele, ondanks de globalisering, goedkope concurrentie en opening van nieuwe markten, belooft Zinkann. Maar of hij het dogma ‘Made in Germany’ kan vasthouden, weet hij niet.
Ons succes hangt af van hoe goed wij in de toekomst het verschil kunnen communiceren tussen goedkoop en goede kwaliteit.’
Cadeau
Hij ervaart het als ‘een cadeau’ en ‘uitdaging’ om de achterkleinzoon van een van de oprichters te zijn.
Ik identificeer me met hetgeen door voorgaande generaties is opgebouwd en de waarden van onze families. Dit verder uitbouwen en ook aan mijn zoon weer meer geven dan ik van mijn vader heb ontvangen is een spannende en verantwoordelijke taak waaraan ik veel vreugde beleef.’
Politicologie
Zijn eigen zoon is inmiddels 19 jaar oud. Of hij hem gaat opvolgen? Geen idee. ‘Hij wil politicologie en economie studeren. Wat daarna komt ligt nog volledig open. Ik steun elke weg die hem gelukkig maakt. Uiteraard vindt elke vader het fijn als zijn zoon hem opvolgt en de traditie en waarden voortzet. Zou hij een andere weg kiezen, zal er ook een andere weg voor Miele zijn.’
Auteur Harald Willenbrock werkt voor het Duitse magazine Brand Eins
Lees ook:
Dit verhaal komt uit een recente printeditie van Management Team. Ben je nog geen abonnee? Vraag de huidige editie dan aan als gratis proefnummer.
