Geen producten in de winkelwagen.
Digitalisering is overal. Ook de ‘oude’ economie zit nu volop in de digitale transformatie. Wat betekent dat voor de interne organisatie?
Hij zit vol met innovatie, de Albert Heijn XL aan de Limburglaan in Eindhoven. De zelfscanners en betaalpalen kenden we al van andere AH-winkels. Maar in het in februari geopende filiaal kan de klant nog veel meer: producten scannen met de smartphone bijvoorbeeld, en daarna meteen doorlopen om – contactloos – af te rekenen. Of een vraag stellen via een tablet, te vinden op de koffietafel. Een winkelbediende loopt vervolgens naar je toe om fysiek antwoord te geven. Dat dan weer wel.
Appie op de iWatch
Het is een ware stroom geweest: de digitale vernieuwingen die afgelopen jaren werden gelanceerd in Zaanstad, bij Ahold, en in Utrecht, bij dochter Bol. Zoals het inmiddels bekende boodschappenlijstje op de Appie, of de vele nieuwe winkels op Bol.com. Het online aanbod van AH groeide in 2 jaar van 9.000 producten in 2012 tot 25.000 in 2014. Inmiddels is Bol.com in de tassenverkoop gestapt en binnenkort maakt het zijn bezorgtijden nóg sneller. Appie is inmiddels actief op de iWatch.
Omnichannel
‘Omnichannel’, heet die strategie bij Ahold. De klanten moeten kunnen winkelen waar, wanneer en hoe ze dat zelf willen – in de supermarkt, op de laptop of smartphone – en ook de boodschappen bezorgd krijgen waar ze willen. ‘Een naadloze combinatie van online en offline winkelen’, zo omschreef topman Dick Boer de gedachte. Er wordt ook flink in geïnvesteerd, en in 2017 moet 2,5 miljard euro online consumentenomzet worden gerealiseerd. Liefst bóvenop de traditionele offline omzet in de winkel, niet ten koste van.
Inhaalslag
Disruptie komt eraan
Van de cio’s zegt:
75% ‘Onderneming beschikt nog niet over digitale strategie’
66% ‘Digitalisering zal de huidige bedrijfsvoering ingrijpend veranderen’
62% ‘Disruptie is merkbaar binnen nu en 2 jaar’
44% ‘Onze IT-budgetten nemen toe’
Bron: CIO Survey 2015, Harvey Nash en KPMG, onderzoek onder 4.000 cio’s
De oude winkelreus Ahold verdigitaliseert dus in hoog tempo, en het bedrijf staat daarin bepaald niet alleen. De ‘oude economie’ lijkt aan een inhaalslag begonnen. Lange tijd keken de traditionele reuzen machteloos toe hoe disruptieve start-ups snel nieuwe markten veroverden. Hún markten. Nu nemen ze zelf het heft in handen. ‘We moeten zorgen dat we niet worden ge-Uberd’, houdt Aegon-ceo Alex Wynaendts naar verluidt zijn medewerkers met regelmaat voor.
Tegenaanval
Zelf opende Aegon de digitale tegenaanval al met sublabels als Kroodle, Knab en eyeOpen, en werd ook een actief app- en socialmediabeleid opgezet. Energieleverancier Oxxio gebruikt Big Data om zijn klanten via een app op maat gesneden adviezen te geven. ING experimenteert in België met smartphonebetalen en lanceerde onlangs digitaal incassomachtigen in Nederland, waarmee bedrijven en overheidsinstanties hun klanten betrouwbaar en makkelijk via incasso’s online kunnen laten betalen – dat scheelt weer een gang naar de brievenbus. De bank trok in totaal 200 miljoen euro uit om de backoffice klaar te maken voor een omnichannelstrategie, in navolging van ABN Amro, dat 150 miljoen investeert.
Mantra
‘Dienstverlening’, is daarbij het veelgehoorde mantra. Alleen een goed product maken is niet meer genoeg. Met services die rond het product worden ontwikkeld, kun je de klant beter bedienen en de belangstelling voor het product warmhouden. Bovendien: diensten zorgen voor digitale interactie met de klant, en die interactie genereert weer interessante – en steeds vaker ook: lucratieve – data. Want die data zijn weer nuttig om de producten en diensten te verbeteren.
Online community
Zo kwam Home Depot, de Amerikaans kluswinkelketen, met een online community waar klussers ervaringen kunnen delen en vragen aan experts stellen. Door het verbeterde contact met de klanten kon het productaanbod worden verbeterd, en groeide vervolgens het winkelbezoek. Ander voorbeeld is Harley-Davidson, waar de klant zijn motorfiets nu volgens eigen specificaties kan bestellen, wat het bedrijf veel informatie oplevert over de marktvraag. Om dat mogelijk te maken, moest Harley zijn fabrieken en machines ‘slimmer’ maken met chips en robots. Nu kan de klant tot 6 uur voor de aanvang van de productie van zijn droombike nog aanpassingen doen. ‘De klant aan het stuur’ werd nog nooit zo letterlijk bewaarheid.
Waarom wachten?
Waarom zou je wachten op disruptie, terwijl je ook zelf nieuwe markten op kunt gaan? De Amerikaanse drogisterijketen Walgreens – een mastodont daterend uit 1901 met 8.300 filialen – vernieuwde zichzelf door inloopdoktersposten te openen in honderden vestigingen, waar de klanten eenvoudige consulten en medische behandelingen kunnen krijgen. Inmiddels gaat Walgreens weer een stap verder: klanten kunnen een digitaal doktersconsult krijgen via hun smartphone of tablet.
Chronische aandoeningen
Met een softwarebedrijf samen is een app ontwikkeld die de patiënt rechtstreeks met een arts in contact brengt. Een prima oplossing, denkt Walgreens, bij eenvoudige problemen als bronchitis of ontstoken ogen, of bij vragen rond chronische aandoeningen. Drukbezette professionals zouden volgens het bedrijf geen tijd of zin hebben om in de wachtkamer van de dokter plaats te nemen, en bovendien eraan gewend zijn geraakt dat dienstverleners 24 uur per dag open zijn. Na de lancering van de app kreeg Walgreens 20.000 nieuwe klanten per dag binnen. Medische instellingen watertanden ondertussen van de hoeveelheid gegevens die Walgreens over de patiënten binnenkrijgt.
Dappere nieuwe wereld
De voorbeelden laten een dappere nieuwe wereld zien, vol bruikbare klantdata. Maar hoe mooi dit ‘omnichannel’ en deze nieuwe digitale diensten ook klinken, de uitvoering is zacht gezegd nog geen sinecure. Grote, logge organisaties met matrixen, productlijnen en jaarlijkse beoordelingscycli moeten zich omvormen tot flexbedrijven die kunnen meebewegen met de trending topics van de dag. Niet voor niets duurde het wel even tot de reactie van de oude economie op de nieuwe digitale uitdagingen op gang kwam.
Kleintjes
Het verschil in slagkracht tussen ‘groot’ en ‘klein’ is precies waarom Ahold zijn dochters Bol en Albert Heijn to go zoveel autonomie geeft. ‘De snelheid van innoveren is zeer belangrijk geworden’, zegt Hanneke Faber, chief commercial officer en lid van Aholds Executive Committee, ‘en vaak zie je dat kleine organisaties daarin het voortouw nemen.’ De ‘kleintjes’ van Ahold houden dus nu hun eigen vestigingslocaties, directies en team. Integratie van de processen gebeurt alleen waar het duidelijke voordelen oplevert, zoals bij inkoop.
Inspiratiebronnetjes
Voorbereiding nog matig
‘In hoeverre is uw organisatie voorbereid op de overgang naar ‘digital business’?’
Werkorganisatie 41%
Vaardigheden en talentenmix 34%
Werkpraktijk en -processen 34%
Voorzien in geïntegreerde, op maat toegesneden klantervaring 33%
Leiderschap en management 30%
Bron: Accenture Strategy Executive Research 2015, onderzoek onder 700 ceo’s.
De zelfstandige, kleinere labels vormen vaak een inspiratiebron voor de andere divisies. Faber: ‘Met jaloezie zien de andere bedrijfsonderdelen dat AH to go maar 6 weken nodig heeft tussen een nieuw verkoopidee en een product op het schap. Ze denken: dat moeten we ook kunnen.’
Stoffige supportafdeling
Daarvoor moesten wel de processen bij de hele Ahold-organisatie de afgelopen jaren op de schop. Innovatie kreeg meer nadruk, waarbij vooral de rol van de ict-afdeling opvallend veranderde. Faber: ‘ICT was toch, om het oneerbiedig te zeggen, een wat stoffige supportafdeling. Nu staat ICT in het hart van de onderneming. Zelfs fysiek: de ict-afdeling is nu pal naast de commercie gevestigd. Als commercie een idee heeft, lopen ze zo even naar ICT.’
Goed bewaard geheim
Zelf kwam Faber 2 jaar geleden bij Ahold. Daarvoor zat ze bij Procter & Gamble. ‘Ik zeg wel eens: wat R&D is voor Procter & Gamble, is ICT voor Ahold.’ Dat belang blijkt ook uit de cijfers. Een goed bewaard geheim in de internetindustrie is dat Ahold met meer dan 1.000 developers een van de grootste softwarebedrijven van Nederland is. Maar ook in andere geledingen van het bedrijf wordt actief geworven om ‘digital natives’ binnen te krijgen, zegt Faber. ‘Denk bijvoorbeeld aan marketing: het werk van de marketeers is de afgelopen jaren totaal veranderd. Als je denkt dat je er bent door eenvoudig wat televisieminuten in te kopen, ben je niet meer van deze tijd.’
Top of mind
Onderzoek van onder meer Accenture en Pb7 laat zien dat de digitale transitie inmiddels ‘top of mind’ is in de boardroom van elk bedrijf in de wereld. Volgens recent Accenture-onderzoek verwacht liefst 78 procent van de Euopese ceo’s dat hun bedrijf binnen 3 jaar een ‘digital business’ is. Toch loopt de uitvoeringspraktijk er nog flink bij achter. Ruim de helft van deze ceo’s geeft namelijk tegelijkertijd toe geen heldere digitale strategie te hebben.
Grote impact
Peter Vermeulen, directeur van IT-marktonderzoeksbureau Pb7, herkent het beeld. In opdracht van Exact en KPN deed hij recent onderzoek onder Nederlandse MKB-ondernemers. Vermeulen: ‘Bijna 60 procent is het eens met de stelling dat technologische veranderingen komende 3 jaar een grote impact hebben op het concurrentielandschap in hun markt.’ Maar vervolgens blijken ze zich toch vooral met de korte termijn bezig te houden: klanten werven, kosten besparen en het verbeteren van de dienstverlening.
Ver van de afrit
Vermeulen: ‘Verandering van het businessmodel houdt maar weinig bedrijven echt bezig, en zelfs de aandacht voor innovatie is alweer aan het inzakken door de aantrekkende economie, waarmee de focus naar de verkoop verschuift. Wat de digitale strategie betreft zie je dat de meeste Nederlandse bedrijven voorzichtig een beetje beginnen voor te sorteren, maar nog ver verwijderd zijn van de afrit.’
Zelfs de aandacht voor innovatie is alweer aan het inzakken door de aantrekkende economie, waarmee de focus naar de verkoop verschuift"
Weinig ideeën
Dat blijkt ook weer uit ander recent onderzoek, van adviesbureau KPMG en werving- en selectiebureau Harvey Nash. Zij ondervroegen wereldwijd ruim 4.000 cio’s (chief information officers), en ontdekten dat in Nederland 20 procent van hen bij de ceo nauwelijks gehoor vindt voor digitale initiatieven – wereldwijd is dat maar 12 procent. Liefst 35 procent zegt bovendien binnen het bedrijf weinig ideeën te zien over hoe de toekomst digitaal moet worden ingekleurd, en in slechts 7 procent van de gevallen neemt de ceo zelf de leiding in het digitale dossier – in 93 procent dus niet.
Stroperigheid
Maar ondanks wat hij noemt de ‘Hollandse stroperigheid’ ziet Pb7-directeur Vermeulen toch ook in Nederland genoeg voorbeelden van toenemende digitalisering en digitaal besef. Big data-projecten, bijvoorbeeld, waren 3 jaar geleden nog vrijwel exclusief het terrein van de IT-afdeling: IT-projecten, gerund door louter IT-mensen. Inmiddels zijn Big Data en data-analyse ook bij onder meer verkoop, Finance, HR en vooral marketing op de managementagenda gekomen.
Online dashboards
Als ander voorbeeld noemt Vermeulen het snel toenemende gebruik van cloudservices in de accountancysector. Dat is juist een gevolg van de digitalisering bij de klanten van de accountantskantoren: via selfservicediensten kunnen die klanten veel administratieve gegevens zelf invoeren, waarmee het aantal administratieve handelingen voor de accountantskantoren aanzienlijk afneemt. Vermeulen: ‘Nederlandse accountants zijn massaal aan het onderzoeken hoe ze meer toegevoegde waarde kunnen bieden. Die ligt vaak in een beter advies, door sneller en beter problemen te identificeren en via analyses de klant oplossingen voor te leggen. Zo worden bijvoorbeeld nu online dashboards voor de klant ingericht en geautomatiseerde prognoses en toetsingen gedaan.’
Nederlandse accountants zijn massaal aan het onderzoeken hoe ze meer toegevoegde waarde kunnen bieden"
Postbodes met smartphones
De CIO is bang
Van de cio’s zegt
75% ‘Ons bedrijfsnetwerk geeft problemen bij de realisatie van bedrijfsdoelstellingen’
82% ‘Ik ben bang dat een andere C-bestuurder of andere cio mijn werk overneemt’
90% ‘Wij gebruiken een of andere vorm van cloud in de organisatie’
79% ‘Ik maak me zorgen of ik nieuwe services kan leveren om de groei van de business te ondersteunen’
77% ‘Ik maak me zorgen of ik betere analyses en datamining kan leveren’
68% ‘Ik maak me zorgen of ik snel nieuwe applicaties kan inzetten’
Bron: Global CIO Survey 2015, Brocade, onder 200 cio’s in 250+-bedrijven
Om te zien hoe de oude economie zich aan de digitale tijden aanpast, hoef je binnenkort alleen nog maar naar buiten te kijken. De bezorgers van PostNL lopen dan rond gewapend met een smartphone die hen niet alleen efficiënter laat werken, maar die het bedrijf (net als Walgreens) ook mogelijkheden biedt om nieuwe markten te verkennen.
Optimale bezorgroute
Het systeem dat dit jaar wordt ingevoerd, verbindt de postbodes met het netwerk van PostNL. Ze weten nu beter dan voorheen wanneer hun tas op het depot staat en wat voor post zij mogen verwachten. Bovendien kan in de nabije toekomst de optimale bezorgroute worden berekend. Het systeem ondersteunt de administratieve afhandeling en aanmaak van declaraties.
Nog maar het begin
Maar dat is nog maar het begin. De dagelijkse fysieke aanwezigheid van een netwerk van 23.000 mensen, verspreid over alle buurten en wijken van het land, biedt nog tal van onontgonnen mogelijkheden. Nieuwe diensten zijn denkbaar, zoals ‘incident reporting’: in opdracht van de gemeente bijhouden of er geen gaten in de weg zijn of verkeersborden scheef staan, zodat de gemeente daar zelf geen mensen voor de weg op hoeft te sturen. Of: medicijnen laten bezorgen bij mensen die moeilijk de deur uitkomen. Of: identificatie-aan-de-deur doen, wat voor sommige administratieve handelingen nodig is. Of: …. De tijd zal nog leren wat de waarde van het bezorgersnetwerk is. Maar dat digitalisering de toegevoegde waarde van de postbode kan vergroten, lijkt duidelijk.
Sneller innoveren
Binnen de Nederlandse IT-wereld wordt met bewondering gekeken naar PostNL, dat als een van de eersten zijn systemen grootschalig heeft omgegooid naar de cloud, waarbij ook publieke diensten en cloudservices als Salesforce worden gebruikt om de processen te ondersteunen. Dit betekende wel dat de ict-structuur opnieuw moest worden opgebouwd, zegt Marcel Krom, cio van PostNL. ‘De verandering hield onder meer in dat de backoffice van allerlei processen werd gestandaardiseerd en deels vereenvoudigd.’
Een extra werkelijkheid
Het resultaat is dat het bedrijf nu sneller kan innoveren. Functies zoals HR en finance hebben uiteenlopende systemen. Verschillende afdelingen hadden vaak bovendien hun eigen internetactiviteiten en websites. Door daarin meer lijn te brengen en de processen naar de clouddiensten om te werken, ontstaat meer transparantie en ‘een extra werkelijkheid’ – in de woorden van Marcel Krom -, waarin meer inzicht ontstaat in de vraag waarmee de afdelingen bezig zijn, en wat de onderlinge samenhang daarbij is. Het bedrijf kan ook beter één gezicht naar buiten tonen.
Dichter op het primair proces
Met de digitalisering wordt niet alleen van de ict’ers gevraagd dat ze meedenken over innovaties, maar ook dat ze die razendsnel kunnen ondersteunen. ‘ICT zit dichter op het primair proces’, zegt Krom. In het managementteam van alle divisies zijn inmiddels ict-mensen vertegenwoordigd, zodat ze kunnen meedenken over én de vernieuwing én de realiseerbaarheid ervan.
API
De uitvoeringssnelheid van nieuwe plannen is bij PostNL bovendien vergroot door de ict-backoffice om te vormen tot een zogeheten demand-organisatie, waarbij ict-diensten worden vertaald in een app-interface (in jargon: API). Daarmee kunnen gebruikers eenvoudig bepaalde functies – bijvoorbeeld toegang tot een bepaald databestand of communicatiesysteem – oproepen op het moment dat ze nodig zijn. Het ‘verservicen van de ICT’, zoals Marcel Krom het noemt.
Mastodont
Of het ooit gaat lukken om een enorm bedrijf als PostNL (met ruim 56.000 medewerkers) zo ‘agile’ te krijgen als een webstartup, is natuurlijk zeer de vraag. Vooralsnog zit Marcel Krom tot over zijn oren in het proces van het standaardiseren van processen en verservicen van de de backoffice, en het werk is nog lang niet klaar. ‘Een reis’, noemt Krom het. Een mastodont wordt nu eenmaal niet snel een beweeglijke panter.
Voorsorteren
Maar het bedrijf is ontegenzeglijk onderweg, en de kansen op nieuwe verdienmodellen gloren inmiddels aan de horizon. Om bij de beeldspraak van Peter Vermeulen te blijven: PostNL lijkt de gewenste rijbaan al te pakken te hebben, al is het nog wel een heel eind rijden voordat het voorsorteren tot de gewenste afrit leidt.
Lees meer over de digitale revolutie:
Alles weten over het onderzoek naar de beste digitale dienstverleners? Lees het in de meest recente printeditie van Management Team. Ben je nog geen abonnee? Vraag de huidige editie dan aan als gratis proefnummer.
