Fonterra-ceo Theo Spierings: ‘De marathon is begonnen’

Theo Spierings spreekt graag in sporttermen. 'We moeten vet weghalen en spiermassa kweken.' Want: er is nog een hele race te winnen voor 'zijn' Fonterra.

Hij ligt in Nieuw-Zeeland stevig onder vuur. Er moeten meer dan 500 mensen gedwongen vertrekken bij het grootste bedrijf van het land, en ondertussen strijkt de top vorstelijke salarissen op. De Nederlandse topman van het bedrijf, Theo Spierings, kan dit jaar zo'n 4,2 miljoen dollar op zijn rekening bijschrijven, bijna 7 ton meer dan een jaar eerder, iets waar de bonden in het land behoorlijk tegen te hoop lopen. En dan zijn er ook nog eens resultaten, die lang niet overal meevallen.

Goedgemutst

Theo Spierings laat zich er nauwelijks door van de wijs brengen en blijft goedgemutst. De Nederlander, waarschijnlijk de best betaalde inwoner van Nieuw-Zeeland, heeft namelijk een missie: de marges van 'zijn' Fonterra aanzienlijk verhogen, en zo de eerste wereldwijd relevante coöperatie bouwen. Geen makkelijke klus, erkent hij meteen, maar ook een klus waarbij je je niet moet laten afleiden door de korte termijn. 'De marathon is net begonnen.'

MT sprak met hem toen hij in Nederland was, toen hij samen met koning Willem-Alexander de gezamenlijke fabriek van Fonterra en A-ware opende, in juli, in Heerenveen.

Wat doet die kritiek in Nieuw-Zeeland met u?

'Hoe groter de druk in zuivelland, hoe meer wij in het nieuws zijn. De melkprijs staat zeer onder druk, wereldwijd, daar hebben wij last van. Maar de strategie die wij 3 jaar geleden hebben opgesteld, verandert daardoor niet. In die strategie, 'Turning the Wheel', gaat het om zeven punten, waarbij we langzaam verschuiven van een volumespeler naar een speler die hogere waarde biedt door niet alleen zuivel te bieden, maar ook alle afgeleide producten daarvan. Het gaat niet alleen om waarde, maar om 3 v's: value, volume en velocity.

Voor een groot deel slagen we in onze opzet. We zijn 's werelds grootste melkprocessor, de grootste zuivelexporteur, onze melkpoel is de afgelopen jaren met 26 procent gegroeid. Dat is een goed teken. Dus als je vraagt: is de strategie duidelijk? Ja. Voeren mensen het uit? Ja. Maar kunnen we het sneller? Ja, dat ook, denk ik.'

En dus?

'Ik denk niet dat we nog meer moeten investeren, ik denk dat we meer focus moeten aanbrengen. Een aantal dingen passen niet in die focus, en dus moeten we daar desinvesteren. Voor een deel komt daar ook de huidige onrust vandaan. Misschien zijn we in de basis wel een overzichtelijke zuivelcoöperatie, maar in de uitvoering zijn we natuurlijk een groot en complex bedrijf. En het schort nog wel eens aan de uitvoering. Die transformatie heb ik in gang gezet.

Wat ik de afgelopen maanden gedaan heb, is bijvoorbeeld een aantal oud-private equity-investeerders naar binnen gehaald. Ik heb hen gevraagd: doe nou eens in 8 tot 10 weken een due diligence, alsof je ons bedrijf zou willen kopen. En kijk dan eens waar je wat zou verbeteren. Die hebben in april dat onderzoek afgerond. Dat is de top-downbenadering.

Daarnaast hebben we in juni een bottom-up benadering gedaan. We hebben de lijnmanagers gevraagd om te komen met wat wij noemen: bankable plans: plannen waarbij je echt geld op een bankrekening ziet. Dat is de organisatie nu aan het maken. Dat is in augustus klaar.

Daarna komt een jaar tot anderhalf jaar van implementatie: quick wins moeten worden gepakt, en we moeten leren zien waar we waarde kunnen toevoegen en waar we nieuwe ideeën tot uitvoer kunnen brengen.

We zaten tot nu toe redelijk ver van de benchmark waar het gaat om de grootte van de eigen organisatie in verhouding tot de output. Kort gezegd: er zat nogal wat vet in de organisatie. We kijken nu hoe we dat kunnen verminderen. Als je een marathon wilt lopen op een toptijd, moet je geen vet meetorsen.'

U voelt zich een topsporter?

'We hebben een duidelijke wereldwijde strategie. We willen bij de beste 10 zuivelbedrijven horen. Maar als je 10 kilo te zwaar bent, kun je die race niet winnen. Dan moet je eerst afvallen. We beginnen natuurlijk niet pas net aan de race. We zijn geen onbekende in het lopersveld. Maar we hebben nog geen toptijd in de boeken staan. En die willen we nu wel halen. Dat is dus geen reorganisatie, zoals de media hebben geschreven. Dat is jezelf klaarmaken voor de toekomst.'

Wat hebben de private equity-experts ontdekt?

'Zij geven een outward-in perspective. Ik doe alsóf ik bedrijf wil kopen, en dan kijk ik waar waarde toe te voegen is. Het mooie is: we hebben een afspraak met die gasten: "Dit is de marathon die wij gaan lopen, dit is de tijd die we willen lopen, en als we dat halen, betalen we jullie uit, niet eerder dan dat." Ze zijn dus een soort personal trainer. Ze maken ons klaar om de race te lopen, en ondersteunen ons ook tijdens de race. Maar we betalen ze niet vooraf. En ook niet tijdens de race. We betalen pas als de doelen gehaald zijn.'

Wat is de rol van de ceo dan nu?

'Ik heb zelf de afgelopen 4 jaar de meeste meters gemaakt. Ik wil nu niet meer de voorste loper zijn, de coachrol past me nu beter. Ik moet mensen richting geven en motiveren, vertellen hoe je de uitvoering moet doen. Daar kun je niet het voortouw in blijven nemen, op een gegeven moment moeten ze het echt zelf gaan doen. En dat moment is nu.'

Die samenwerking met het Nederlandse A-ware, hoe past die in de strategie?

'Bij kaasmaken komt wei vrij. En bij A-ware, dat veel kaas maakt, komt dus veel wei vrij. Die wei verwerken wij nu in deze nieuwe fabriek tot hoogwaardige ingrediënten voor voeding voor baby’s, senioren en sporters. Zo'n 10 jaar geleden ging 80 procent van de wei nog naar het veevoer.
Inmiddels is dat totaal veranderd en gaat 80 procent naar hoogwaardige voeding. Dat heeft een enorme ontwikkeling doorgemaakt, en inderdaad: het is een manier waarop wij veel waarde kunnen toevoegen.'

Hoe beslist u waar wel en waar niet in te investeren?

'Ik gebruik daarvoor 2 filters, of misschien 3. Het eerste filter is: past het in het strategisch framework? Als het daar niet in past, dan gaat het er niet doorheen. Hoe goed het bedrijf ook, hoeveel winst we er ook mee zouden kunnen halen, als het niet bij onze strategie past, doen we het niet.

Het tweede filter: áls het dan in het strategisch plan past, if it makes sense, dan komt het filter van de capabilities: kunnen we het ook? Hebben we voldoende mensen, en ook de goede mensen, om het succesvol uit te voeren?

En dan is er ook nog het derde filter: ben ik er zeker van dat ik het ook in deze race ga winnen? Maar ik twijfel een beetje over dit derde filter. Als je zeker bent van je strategie, dan moet je je namelijk niet druk maken om de concurrentie, vind ik. Dan moet je geloven in je eigen kracht.'

U leidt het grootste bedrijf van Nieuw-Zeeland, een land dat ver weg ligt van de rest van de wereld. Is dat een vloek of een zegen?

'Elke locatie heeft zijn voors en zijn tegens. Alles afwegende, denk ik dat het vooral een pre is. Vanuit de aandeelhouders, de boeren en veehouders, is het natuurlijk een zegen. Vanuit het merk is het ook een pre. Nieuw-Zeeland is groen, landelijk, weids, dat spreekt aan.

Maar het is natuurlijk ook een nadeel. Onze binnenlandse markt zorgt voor 5 procent van de omzet. Maar in Nieuw-Zeeland heeft wel iedereen een mening over van alles rondom het bedrijf. Dat is niet altijd makkelijk. Maar het is aan de andere kant ook wel leuk., Daar moet je wel wat ervaring mee hebben opgedaan. Tien jaar geleden vond ik dat nog heel lastig, nu zie ik het meer als deel van mijn takenpakket.'

Zoals ook die ontslagronde.

'Ik heb wel eerder afslankingsoperaties en bedrijfssluitingen meegemaakt, hoor. Toen ik nog in Nederland werkte, sloten we ook al kaasfabrieken. Maar ik kan het nu ook weer goed verdedigen. Onze focus ligt ook nu op groei. We hebben een race lopen, maar moeten daarvoor wel 10 kilo afvallen. Dat is niet altijd leuk, dat begrijp ik ook wel. En dat gaat niet vanzelf, daarvan ben ik me ook bewust. Maar we moeten vet weghalen en spiermassa erbij kweken. Per saldo blijven we dan misschien wel op hetzelfde gewicht, maar we komen er wel sterker uit. Dat is het doel.'

Moet je melk in de aderen hebben om dit bedrijf te leiden?

'Dat denk ik wel. Maar je moet vooral ook coöperatief kunnen denken. Dat is in zuivel toch wel de succesformule gebleken om schaal te creëren.'

Veel boeren schijnen weg te lopen, naar concurrenten in Chinese handen…

'Dat valt wel mee, hoor. En als je die boeren vraagt: 'Zou je het avontuur ook aangaan als je zeker wist dat je niet mocht terugkeren?', geloof me: dan zou er niet 1 weggaan. Maar volgens de wet in Nieuw-Zeeland mogen we geen zichtbaar onderscheid maken. We moeten iedereen accepteren, en we mogen loyale partners ook geen betere voorwaarden bieden. Dan vind ik het niet zo gek dat er af en toe eentje weggaat.’

Probeert u hen tegen te houden?

‘Ook hier geldt: je moet van je eigen kracht uitgaan. Ik zeg altijd: strengths + opportunities = strategy. Ik focus liever op waar we goed in zijn dan op achterhoedegevechten.

Soms moet je in dit vak een olifantenhuid hebben. We zijn in 4 à 5 jaar met 26% gegroeid in melkvolume gegroeid. Dan kunnen best hier en daar wat boeren weglopen, maar dan vraag ik: hoe erg is dat? Het gaat erom: de EBIT moet fors omhoog. Dat is de ambitie. Nu gaan we een keer voor die toptijd. Als we de free cash flow met 1 miljard dollar verhogen, dan hebben we het goed gedaan.'

Lees ook:

• Theo Spierings, de man van 12 miljard
  
• Fonterra-ceo zegt sorry – wie is hij?
  
• Bekijk ons totale overzicht met succesvolle Nederlanders in het buitenland