Een 100 jaar oude startup bouwen, kan dat?

Phil Libin wil van het succesvolle Evernote ‘the 100 year startup’ maken. 'In behoudendheid schuilt een kracht.'

Phil Libin staat aan het roer van één van de populairste startups in Silicon Valley: Evernote. Het bedrijf heeft volgens laatste schattingen een waardering van 1 miljard dollar en meer dan 80 miljoen gebruikers wereldwijd. Evernote, een mobiele app waarmee je aantekeningen, afbeeldingen, weblinks en documenten kunt bewaren en vanaf verschillende apparaten weer tevoorschijn kunt halen, werd in 2005 opgericht door de Russisch-Amerikaanse uitvinder Stepan Pachikov, vanaf 2007 staat Libin aan het roer. De Amerikaan met Russische roots wil van Evernote zijn levenswerk maken, zo vertelt hij tegen Sprout. Het moet volgens hem een startup worden die over honderd jaar nog bestaat. Vier vragen aan de ondernemer over deze missie:

1. Een 100 jaar oude startup, is dat niet een beetje onzin?

Libin: 'Nee hoor. Een startup groot maken en dan verkopen heeft iets bitterzoets. Toen ik met mijn vrienden aan Evernote begon, was het uitgangspunt: we beginnen ons volgende avontuur zonder exitstrategie. We willen iets betekenisvols doen, iets dat ons levenswerk kan worden. Vandaar dat ons motto is om een honderdjarige startup te bouwen. De inspiratie hiervoor deed ik op tijdens een bezoek aan Japan. Daar sprak ik met de ceo van een bedrijf dat al meer dan een eeuw oud was. Het was succesvol omdat het heel behoudend was. Daar schuilt een kracht in, realiseerde ik me. In Silicon Valley leven we heel erg in de waan van de dag, maar bedrijven zijn er wel heel goed technologische vernieuwing. Ik dacht: voor Evernote wil die ik die twee werelden bij elkaar brengen. Ik wil een bedrijf groot maken dat in staat is om zichzelf constant te blijven vernieuwen, maar ook een cultuur heeft die is gericht op het voortbestaan op de lange termijn. Sindsdien onderneem ik allerlei activiteiten om me verder te laten inspireren.'

2. Hoe vertaal je het idee van de honderdjarige startup naar de praktijk?

'Het gaat om de aspiratie, niet een concreet plan. Mijn visie is om de Nike van de geest worden. Waar Nike het merk is voor mensen die sportief willen zijn, willen wij het merk worden voor mensen die slimmer willen zijn. Over honderd jaar moet Evernote een merk zijn dat door iedereen wordt geassocieerd met slimmer worden. We werken niet met een plan van honderd jaar, want dat is onmogelijk; wat Evernote in het jaar 2114 precies is, weten we nog niet. Maar de kans is groot dat het dan bijvoorbeeld geen apps meer verkoopt.'

3. Je wordt een honderdjarig startup die niet vooruit plant?

'We weten voor de komende twaalf maanden wat we gaan bouwen, en voor de komende drie jaar hebben we een globale richting waar we naartoe willen. Maar daarna is het een wit canvas. De essentie zit in nú concreet maatregelen nemen om te zorgen dat we over honderd jaar nog kunnen bestaan. Het belangrijkste voorbeeld: we hebben besloten dat we alleen geld willen verdienen met producten en diensten die we verkopen aan eindgebruikers. We zitten op een enorme berg aan data, maar doen niet aan datamining (commercieel uitbuiten van data, red.). En we zullen ook niets gaan doen met advertenties. Al deze verdienvormen doen je dienst meer kwaad dan goed. We willen in ons businessmodel dus niet zwichten voor de korte termijn.'

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

4. Hoe blijf je zó innovatief dat je over 100 jaar nog een startup bent?

'Mijn belangrijkste inzicht: je moet niet te veel bezig zijn met het in stand houden van je startupcultuur. Dat heeft geen zin, want dat gevecht win je niet als je groter groeit. Je kunt veel beter bezig zijn met hoe je je startupcultuur kunt veranderen. En je daarbij afvragen: wat is belangrijk aan de identiteit van mijn bedrijf, en hoe kan het bedrijf veranderen met behoud van die identiteit? Een belangrijk onderdeel van onze startupcultuur is dat iedereen kan meedenken en initiatief kan nemen. Dat is belangrijk voor onze identiteit. Tot voor kort gold bij ons dat we degene in het team volgden met de grootste mond en het meest overtuigende plan. Het gevolg daarvan was dat we te veel beslissingen namen op ons onderbuikgevoel. Dat werkt als startup heel goed, maar hoe groter je wordt, hoe riskanter dat is. De prijs van falen wordt immers steeds groter, want de verantwoordelijkheid is groter. Eén fout kan dan het voortbestaan van je bedrijf op het spel zetten.'

Lees het volledige interview dat Sprout met Libin had.