Geen producten in de winkelwagen.
Hoe motiveer je medewerkers, door te straffen of te belonen? Vijf topmanagers over hun aanpak en waar die uit voortkomt.
Een compliment is vaak de beste manier om te motiveren. Dat zeggen alle vijf voor dit artikel geïnterviewde topmanagers. Alleen: het komt er niet altijd van. Hoe ze wel dingen voor elkaar krijgen? Lees hieronder al hun geheimtips.
#1. Jos de Blok, ceo Buurtzorg Nederland
‘Ik ben ervan overtuigd dat mensen het best presteren als ze het goed hebben samen. Die goede sfeer ontstaat als je benoemt wat goed gaat. Ik doe dat systematisch. Daarmee zie je de onzekerheid afnemen. Benoemen wat goed gaat kreeg ik met de paplepel ingegoten. Mijn ouders vonden straffen zinloos. Aan tafel kregen wij van alles voorgezet. Iedereen mocht kiezen wat en hoeveel hij wilde. Dan had je geen conflicten en een goede sfeer.
> Overladen met prijzen
Als organisatie worden wij overladen met erkenning: we winnen prijzen, er is belangstelling voor onze aanpak uit het buitenland… Maar het mooiste compliment dat wij als hoofdkantoor van onze teams kregen, was: ‘Jullie zijn altijd vriendelijk, schuiven nooit iets af en komen met een oplossing.’ Het begon met één enkel mailtje, maar liep uit op een regen van complimenten uit het hele land.
> Onnodig opblazen
Ik ben duidelijk over wat ik zie gebeuren. Als iets fout gaat, benoem ik dat, zonder het onnodig op te blazen. Ik verwacht wel dat mensen van hun fouten leren en er geen gewoonte van maken. Ik ben niet iemand van verwijten, maar wil wel weten hoe dingen worden rechtgezet. En hoe je zo’n fout in de toekomst voorkomt. Mijn vrouw zegt dat ik heel scherp uit de hoek kan komen. Ik vermoed dat ze gelijk heeft, maar het is gelukkig zelden nodig. Iemand die de boel verziekt of blijft aanmodderen zeg ik de wacht aan. Vervolgens krijgt hij de kans het beter te doen. Ik kan hard zijn: een medewerker die zonder toestemming in privégegevens snuffelde, heb ik op staande voet ontslagen.’
> Niet belemmeren
Mijn uitgangspunt is: mensen willen hun werk goed doen. Daar moet je ze niet in belemmeren. Daarom kiezen wij voor zelfstandige teams, waarin wijkverpleegkundigen zelf bepalen hoe zij de zorg organiseren. Wij controleren niet of zij het wel goed doen en de ingevulde uren kloppen. Pas als een team ondersteuning vraagt, komt de landelijke organisatie in actie. We hebben geen MT, vergaderen niet en schrijven geen beleidsnotities. Dat drukt de kosten en maakt de wereld een stuk eenvoudiger.
> Klanttevredenheid van 9,1
Onze aanpak werkt: we hebben een klanttevredenheid van 9,1 en de vraag naar onze diensten groeit. We vergeleken een foto van een van onze teams met een foto van 5 jaar geleden. Iedereen ziet er nu jonger uit! Elders worden wijkverpleegkundigen met een stopwatch gecontroleerd, bij ons zitten ze trots zelf aan het stuur!’
#2. Carin Huibers, general manager Janssen Biologics
‘Van huis uit ben ik niet gewend complimenten te krijgen. Dat ik mijn best deed sprak vanzelf. Mijn ouders waren wel trots als ik iets bijzonders presteerde. Maar dat hoorde ik toch meestal van anderen.
> 100 miljoen flacons
In mijn werk spreek ik waardering wel uit. Deze maand hebben wij 100 miljoen flacons van ons belangrijkste product verkocht: ik verheug mij er nu al op hoe wij dat samen gaan vieren. Het probleem is dat ik het vaak zo druk heb in mijn hoofd dat het gewoon niet doordringt als iemand iets bijzonders presteert. En dan kom ik niet verder dan de verzuchting: ‘Hier zouden we eens aandacht aan moeten besteden, want dat is toch heel goed’
> Doos chocolade
De cultuur van ons bedrijf zie je terug in een wereldwijd bedanksysteem. Daarbij kan iedereen het initiatief nemen een collega voor te dragen voor een award; een persoonlijke oorkonde gekoppeld aan een klein geldbedrag, een cadeaubon of een doos chocolade. Als binnen een bepaalde afdeling nauwelijks awards worden uitgereikt, gaan we met het management in gesprek. Maar een leidinggevende hoeft niet altijd complimenten uit te delen. Je kunt ook een bijzondere opdracht te geven. Waar het om draait is een positieve grondhouding. Makkelijk gezegd, maar ik merk dat het niet vanzelf spreekt.
> Groeidoelstelling
Elk jaar wordt met iedere medewerker een groeidoelstelling geformuleerd. Vervolgens overlegt de leidinggevende maandelijks over hoe het gaat: schiet het op? Heb je hulp nodig? Gaat het niet goed, willen we weten wat er aan de hand is: tekort aan kennis, de verkeerde plek? Trouwens: bij goede resultaten vragen we na een tijdje ook of iemand nog wel op de juiste plek zit.
> 'Dankjewel'
Respectvol en kritisch: dat zijn de sleutelwoorden. Ik verwacht van medewerkers dat ze ertegen kunnen om op fouten te worden aangesproken en dat ze ook ‘dankjewel’ kunnen zeggen. Dus trainen we onze mensen in feedback geven en ontvangen. Je hebt wel een veilig klimaat nodig waarin medewerkers de ruimte ervaren om fouten te maken. Dat heb je niet zomaar. Een ernstig incident, jaren geleden, werkte lange tijd door: je voelde het spook van een afstrafcultuur. Intussen worden fouten spontaan gemeld, zodat we er mee aan de slag kunnen. We zijn er echt in veranderd.’
#3. René de Jong: directievoorzitter Rabobank Leiden e.o.
‘Van huis uit ben ik niet bepaald met complimenten overladen. Als kind in een bakkersgezin moest ik de handen stevig uit de mouwen steken: vroeg je bed uit, op tijd thuis en aanpakken. En als ik iets liet liggen, hoorde ik dat meteen.
> Meer stilstaan
Ik ben er inmiddels wel achter dat het niet vanzelf spreekt dat mensen goed presteren. Ik zie nu het belang om je waardering uit te spreken. Maar ik moet ook erkennen dat ik er te weinig aan toekom. Dat blijkt ook uit onderzoek naar onze medewerkerbetrokkenheid: we moeten meer stilstaan bij dingen die goed gaan, luidde de suggestie.
> Vaak opgejaagd
Het komt allemaal neer op aandacht geven. Ik probeer dat ook wel, door bijvoorbeeld met een collega te gaan lunchen. Maar ik voel mij dan ook vaak opgejaagd: dan dalen de dingen niet uit je hoofd naar je buik en ben je gewoon niet in staat om pure aandacht te geven en waardering uit te spreken die ook echt als compliment overkomt. Dat geldt trouwens niet alleen voor mij, maar voor de hele organisatie.
> Stevige discussies
Binnen het team van directeuren gaan wij wel kritisch met elkaar om. Wij voeren stevige discussies. Het is niet onze stijl om boos te worden en elkaar af te kraken. Bij jezelf blijven, luidt ons devies. Daarbij spreek ik mijn collega’s aan door kritische vragen te stellen: “Waar gaat dit over? Klopt dit met wat we hebben afgesproken? Wie heeft hier wat aan?”
> Druk van buiten
Natuurlijk wil je angst, onzekerheid en stress zoveel mogelijk vermijden. Dat kun je doen door positieve aandacht. Intussen toont de buitenwereld – de regels, het toezicht, de pers – zich bepaald niet complimenteus. Wij hebben als bank het idee dat wij ons geen enkele misstap kunnen veroorloven. Het is niet anders: in onze sector worden fouten keihard afgestraft. Dat betekent dat wij intern alles controleren en zo nodig corrigeren. Dossier niet op orde? Ontevreden klant? Het wordt meteen gesignaleerd. Als medewerker krijg je dan de kans een fout te herstellen. Maar als het vaker voorkomt, heb je een probleem. Dit is een ander verhaal dan de nadruk leggen op alles wat goed gaat. De druk van buiten maakt het er niet makkelijker op.’
#4. Marcel de Rooij, directievoorzitter Twynstra Gudde
‘Wat ik als kind weinig kreeg geef ik gul aan anderen: positieve aandacht. Ik durf te beweren dat 80 procent van mijn aandacht uitgaat naar dingen die goed gaan. Ik voel mij manager in een talentenfabriek en ben gefascineerd door de mogelijkheden van mensen. Mijn talent is om het talent van anderen te ontdekken en te stimuleren: de no-nonsense daadkracht van de een, de genuanceerde reflectie van de ander. Mijn boodschap luidt: benut waar je goed in bent, en accepteer dat je niet alles kunt. Dat laatste maak ik zelf niet waar: ik kan slecht tegen mijn verlies en heb moeite om mijn eigen tekortkomingen te accepteren. Dat is denk ik de reden waarom ik moeite heb om een compliment in ontvangst te nemen.
> Aardig blijven
Ik kan boos worden als mensen zichzelf opblazen, het belang van hun dikke ik vooropstellen en voor elke oplossing een probleem verzinnen. Maar collega’s zeggen mij ook: ‘Zelfs als je uit je slof schiet, blijf je aardig.’ Ik beschouw dat niet als compliment. Al blijft overeind dat ik niet in straf geloof. Klemzetten, dreigen of publiekelijk afvallen: dat is niet de manier waarop je het beste haalt uit mensen.
> Geen fluwelen handschoenen
Bijna iedereen kampt met enige onzekerheid: mag ik er wel zijn? Ben ik goed genoeg? Van leiders mag je verwachten dat zij hun mensen helpen hun onzekerheid te overwinnen. Maar ook dat zij een cultuur ontwikkelen waarbinnen je elkaar voortdurend scherp houdt. Wij kunnen ons niet de luxe veroorloven om elkaar met fluwelen handschoenen aan te pakken. Dat geldt ook voor mij. Trouwens: scherpte kan best gecombineerd worden met kameraadschap.
> Ideale klimaat
Van onze adviseurs verwachten wij dat zij op eigen kompas varen, zich niet verliezen in dingen waar ze niet goed in zijn en zelfstandig beslissingen nemen. Zij kunnen van ons verwachten dat wij daarvoor het ideale klimaat scheppen. Dat verhoudt zich slecht tot controleren. Wel wordt met regelmaat de vraag gesteld of een adviseur het beste uit zichzelf haalt en daarmee voldoende bijdraagt tot het bedrijfsresultaat. Als dat op den duur niet lukt, heb je een mismatch. En dat heeft consequenties, dan doe je niet meer mee.’
#5. Ferry Breedveld, voorzitter raad van bestuur Universitair Medisch Centrum Leiden
‘Ik hou toezicht op jonge medisch specialisten. Daarbij geef ik regelmatig complimenten. Ik ben mij ook bewust van het belang daarvan. Toch heb ik moeten leren om het expliciet te maken als ik vind dat iemand het goed doet. Ik ging ervan uit dat mijn waardering ‘vanzelf’ wel zou overkomen, maar dat bleek lang niet altijd het geval. Dan krijg je na een gesprek te horen: ‘Maar je zegt niks over mij.'
> Lichaamstaal
Een keer per jaar bespreekt de Raad van Toezicht mijn functioneren. Als ik dan te horen krijg ‘dat ik een soepel team heb gecreëerd’, ben ik blij met zo’n compliment. Maar de meeste waardering oogst ik niet direct: ik moet het aflezen aan de lichaamstaal van mensen. Als ik optreed en merk hoe goed de sfeer is in de zaal, hoe mensen participeren en hun nek uitsteken: dan destilleer ik daar zelf een compliment uit.
> Over de balk
Ik ben zeer ambitieus en voel een zware verantwoordelijkheid. Zorg en onderzoek van topkwaliteit die internationale erkenning en waardering krijgen: dat is het doel. Het gaat steeds om kwetsbare mensen die zich aan ons overleveren. En we kunnen ons niet veroorloven om gemeenschapsgeld over de balk te gooien. Dan moet je toch meer dan je best doen? Trouwens: als de zorg zichtbaar niet perfect is, komen ze zo achter je aan.
> Gideonsbende
Dat maakt het ook spannend: het streven naar continuïteit en perfectie. Ik voel me soms lid van een Gideonsbende. Wat is er mooier om samen de top te bereiken en na een geslaagde, zware operatie professionele trots te ervaren? En als je even niet het onderste uit de kan weet te halen, dan hoort dat bij het mens zijn. Trouwens: 7.000 medewerkers doen hier hun best. Ik ben al blij als er 5 ooit een kans maken op de Nobelprijs.
> Samen opleven
Presteren hangt samen met plezier. Dat begreep ik al toen ik als jongetje aan het voetballen was. Dus span ik mij in om het samen leuk te maken. Onder het motto: samen voorleven, samen doorleven, samen opleven. Succes vieren en een goed persoonlijk contact zijn dan heel belangrijk. Ik weet bijvoorbeeld hoe het met de mensen in mijn omgeving gaat, ik ken de verjaardagen en ben op de hoogte van gezondheidsproblemen. Als er iemand achterblijft vraag ik wat er is, respecteer ik draagkracht en ondersteun ik waar ik kan: dan blijkt vanzelf wel hoe ver we komen.
> Constructief twijfelen
Ik heb geen enkele vrees om mensen direct aan te spreken. Als het moet, spring ik midden in het zwembad van interactie en emotie. Dat neemt niet weg dat ik terughoudend ben. Ik kan goed luisteren en ik wacht voordat ik met een standpunt kom. Ik noem het constructief twijfelen: Zie ik het wel goed? Zijn er dingen die ik heb gemist? Kun je er heel anders over denken?
> Geen dubbelcheck
Mijn ervaring leert dat 90 procent van de fouten die medewerkers maken worden veroorzaakt door een tekortkoming van de organisatie, zoals het ontbreken van een dubbelcheck. Dus moet je telkens weer de vraag stellen hoe je het werk beter kunt organiseren. Dan vernietig je energie als je het op de man speelt en moeilijk gaat doen als er iets misgaat. Een medewerker die een ernstige fout heeft gemaakt weet dat zelf heel goed en trekt zijn eigen lessen. Vaak heeft hij slapeloze nachten achter de rug of zit hij ziek thuis. Dan moet je als nette mensen om zo iemand heen staan. Het leven is zelf zo hard: daar hoef je geen kwaaie baas aan toe te voegen.’
Jancees van Westering, auteur van dit stuk, biedt onder de naam ‘storyfinding’ de kans om op verhaal te komen. Samen lopen & praten op een plek waar je iets mee hebt. Thema’s: kunst van motiveren, ondernemend leven, vind je sleutelwoorden.
