Geen producten in de winkelwagen.
Geen markt zo verzadigd of er is nog radicale innovatie mogelijk. 12 voorbeelden die je businessmodel op zijn kop zetten.
Radicale innovatie verschilt van zogeheten incrementele innovatie in die zin dat niet steeds een kleine aanpassing wordt gedaan, maar dat ineens een heel ander model of verschijningsvorm ontstaat. Denk aan de tablet, die de pc ineens ouderwets maakte, of de iPod die de cd verving, die op zijn beurt ooit – heel disruptief – de langspeelplaat naar de vergetelheid bracht. Zulke disruptieve innovatie zet het hele denken op zijn kop, en tegelijk het verdienmodel van een hele sector.
Grote impact
McKinsey heeft in een recent rapport 12 van dit soort innovaties opgesomd. Sommige met een grote economische impact, zoals mobiel internet (geschatte impact wereldwijd: tussen 3,7 en 10,8 biljoen), sommige met minder impact, zoals de opslag van energie (geschatte impact 100 tot 600 miljard). Daartussenin staan dan innovaties als de automatisering van kenniswerk, het internet of things, cloud technologie, geavanceerde robotica, zelfrijdende voertuigen, genomics, 3d-printen, geavanceerde materiaalkunde, nieuwe ontdekkingen van (schalie)gas en olie, en duurzame energie. In onderstaand schema staan ze alle twaalf fraai onder elkaar opgesomd.
Goedkoper
Disruptieve innovatie wijkt af van traditionele, incrementele innovatie in allerlei opzichten, vertelt Theo Peridis, professor in Strategic Management and International Business aan York University in Toronto, Canada, en visiting professor aan businessschool IMD in Lausanne, Zwitserland. 'Veel innovatie richt zich op het toevoegen van features aan producten, op meer precisie, meer complexiteit, wat producten duurder maakt. Traditionele innovatie richt zich meestal op bestaande klanten, die je méér wil verkopen. Disruptieve innovatie daarentegen gaat meer om extra comfort, om simpeler oplossingen, die meestal goedkoper zijn, gericht op mensen die nog geen klant zijn. Het zijn innovaties die vaak niet zozeer superieur zijn aan het voorgaande, alswel 'anders'. Ze beginnen ook zelden bovenin een markt, maar juist onderin.'
Muziekmarkt
Peridis verwijst voor de impact van disruptieve technologies naar de muziekmarkt, waar de digitalisering de oude platenlabels (bijna) aan de rand van de afgrond bracht. 'In het jaar 2000 hadden de vier majors, EMI, Warner, Sony en Universal nog 88 procent van de wereldmarkt in handen, die toen nog zo'n 39 miljard dollar groot was. Nu is die markt nog maar 25 miljard dollar, en hebben de majors samen nog maar 60 procent in handen. Waarom? Omdat ze keken naar hun producten, en niet naar de waarde voor de consument. Die consument wilde muziek draaien wanneer en waar hij zelf wilde, op elk apparaat, en hij wilde zelf artiesten ontdekken, hij wilde niet dat de platenmaatschappij dat voor hem deed. Vergeet niet: Justin Bieber is ontdekt op YouTube, niet door een major. En Napster ging niet om het stelen van muziek, Napster ging over het delen van muziek. Meer dan 120 jaar hebben de vier grote bedrijven ons consumenten kort gehouden. Nu niet meer. Artiesten als Madonna en U2 hebben zelfs helemaal geen labelcontracten meer. Het toont maar aan: als een disruptive technology zich aandient, kan het snel gaan.'
Zonnestraal
Hij zegt dit niet om ondernemers en managers angst aan te praten, zegt hij. Wel om ze veranderbereid en flexibel te maken. 'In elke markt heerst nu volop turbulentie. De winnaars zijn degenen die daar het best mee om kunnen gaan. Je weet dat de storm komt, je ziet de wolken, en moet je dus afvragen: wat als straks de hel losbarst? En we weten ook: in elke storm is een straal zonlicht. Als we daar weten te komen, zijn we op de plek waar het nieuwe landschap ontstaat. En vroeger of later zal de zon doorbreken en ben je al klaar voor de volgende zomer.'
Drie vragen
Wie klaar wil zijn voor disruptieve technologie moet zichzelf volgens Peridis drie vragen stellen.
- Wat moet er veranderen in je eigen mensen?
- Wat moet er veranderen in je organisatie?
- Wat moet er veranderen in jezelf?
Hij noemt ook drie kwaliteiten die behulpzaam zijn om zulke innovatie het hoofd te bieden:
- Agility
- Absorption
- Attitude
Met 'Agility' doelt hij op de veranderbereidheid in een organisatie, de neus voor kansen en bedreigingen, 'being connected', en besluitvaardigheid. Ook gaat het hier om een goede mix van flexibiliteit en standaardisatie. Bij 'Absorption' daarentegen gaat het niet alleen om het absorptievermogen (en de grootte) van de organisatie, maar ook om de sterkte van de relaties met de leveranciers en andere stakeholders, en de mogelijkheid om mensen en middelen op een goede manier in te zetten. 'Attitude' ten slotte draait om de vraag of er een gedeelde identiteit, visie en missie zijn, of die visie ook begrijpelijk en helder is, en of de organisatie ingericht is op meten en feedback geven. Als aan die voorwaarden is voldaan, is het helemaal niet moeilijk om disruptive technologie te lijf te gaan. Sterker nog: als aan deze voorwaarden is voldaan, kan volgens Peridis de organisatie zélf wel eens een disruptive innovator worden.
In onderstaande graphic is te lezen waar McKinsey kansen ziet voor zulke innovators, of het nu beginnende ondernemers zijn, of meer gevestigde bedrijven.
Meer over innovatie?
- Wat andere sectoren kunnen leren van de muziekindustrie
- 6 bedrijven die munt slaan uit gegevens
- De next step voor mobiele gadgets: echt handsfree
