Geen producten in de winkelwagen.
Howard Yu groeide op in Hongkong in de jaren negentig. Het was een crisistijd. Vanaf de jaren zeventig had de toen nog Britse kroonkolonie zich gemanifesteerd als de fabriek van de wereld. Nergens werd bijvoorbeeld zoveel speelgoed gemaakt; made in Hongkong was een begrip.
Maar in de jaren negentig begon de opmars van China, nu het moederland. De maakindustrie verplaatste zich eerst naar het naburige Shenzen, later verder het binnenland in. Hongkong werd te duur en moest zichzelf heruitvinden. Dat deed de stad. Nu is Hongkong het financiële centrum van Azië.
Die lastige jaren negentig bleven Yu altijd bij. Het gevoel dat jouw succes snel gekopieerd kan worden. Yu, nu professor strategie aan IMD Business School in Lausanne, schreef een boek over het fenomeen: Leap, How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied.
Zo oud als de industriële revolutie
Je leest op het moment heel veel over disruptie, maar nieuw is dat fenomeen niet. Al sinds de industriële revolutie worden bedrijven of hele succescvolle bedrijfstakken het slachtoffer van nieuwkomers die het kunstje net wat beter of goedkoper doen. De katoenindustrie in Engeland kreeg last van de concurrenten in de VS en die werden weer uit de markt gedrukt door Japan.
Yu begint zijn boek met een aantal klassieke voorbeelden van industriën en bedrijven die werden ingehaald en uiteindelijk voorbijgestreefd. Iconisch is het verhaal van Steinway & Sons, de befaamde New Yorkse fabrikant van concertvleugels die zich volledig liet overvleugelen door het Japanse Yamaha. Eerst door de dreiging te negeren en de Japanners te onderschatten, en later door maar vast te blijven houden aan een succesformule van honderd jaar oud.
Wees bereid te kanibaliseren
Het is echter niet enkel kommer, kwel en vergane glorie in Leap. Yu laat ook zien dat grote bedrijven die allert blijven en op tijd inzien dat ze moeten veranderen en bereid zijn hun bestaande business te kanibaliseren, wel overeind blijven staan. Zo beschrijft hij hoe de Zwitserse medicijnenfabrikanten die nu onderdeel maken van Novartis elke keer op tijd de sprong maakten. Eerst van organische chemie naar microbiologie (de ontwikking van peniciline) naar biotechnologie en gentechnologie.
Een misschien nog wel aansprekender voorbeeld is het oude Proctor & Gamble. De kaarsenmaker uit de 19e eeuw is een van de weinige Amerikaanse reuzen die aan de top wist te blijven. En dat is te danken aan het feit dat ze bereid waren hun eigen business pijn te doen. Zo introduceerden ze na de oorlog het synthetische wasmiddel, hoewel dat rechtstreeks hun eigen zeepbusiness om zeep hielp. Maar zoals de topman van toen, William Proctor, zei: “Dit wasmiddel mag het einde betekenen van de markt voor zeep, maar als iemand die markt kapot maakt, dan moet het P&G zijn.”
Gemakkelijk is het overigens niet. Bij P&G waren er veel mensen die de ontwikkeling van het wasmiddel Tide wilden tegenhouden. De productontwikkelaar deed zijn werk – overigens met medeweten van zijn suprieuren – in het geniep. De krachten binnen grote bedrijven om nieuwe producten tegen te houden als die bestaande business beschadigen, zijn immers enorm.
Sprongen, de ‘Leaps’, zijn niet altijd technologie gedreven. Soms komt iemand gewoon met een ander businessmodel. In China zijn ze op dit moment dankzij WeChat een stapje verder in de ontwikkeling van betaaldiensten voor de smartphone. Waar Facebook (en Whatsapp) nog altijd draaien op een advertentiemodel op data gebaseerd op eigen apps, heeft WeChat zich ontwikkeld tot een alomvattend model voor onlinediensten. WeChat heeft losse apps, en daarmee de appstore, in feite overbodig gemaakt, door derden de mogelijkheid te geven applicaties te bouwen binnen de berichtendienst.
De sprong in tijden van machine learning
Zijn er nog sprongen mogelijk als machines zelflerend worden? Het is een vraag die Yu in zijn laatste hoofdstukken opwerpt. Het antwoord is ‘ja’. Machines zijn heel goed in het lineair doorontwikkelen, maar soms heb je menselijke creativiteit of gevoel nodig. Een mooi voorbeeld is de doorontwikkeling van MRI-scans door General Electric.
Kinderen waren altijd bang voor de scans, met name vanwege de harde geluiden. Als gevolg daarvan moest een groot deel van de patiëntjes worden gesedeerd. Het was de enige manier om ze stil te laten liggen. Een werknemer van GE bedacht, op basis van waarnemingen in het ziekenhuis en gesprekken met kinderen en ouders, een manier om de ervaring van de scan te veranderen.
Door een verhaal te verzinnen en visuele trucs toe te passen, werd de scan een attractie. De plaat waarop het kind ligt, werd een kano. Je moest stil liggen zodat hij niet te hard schommelde. Lig je stil, dan springen de vissen over je heen. De ooit enge geluiden werden onderdeel van het verhaal. Het aantal kinderen dat gesedeerd moest worden, nam dramatisch af. Een computer had nooit bedacht de MRI-scans zo te ontwerpen. Dus ook in een wereld waarin iedereen gebruik maakt van ‘dezelfde’ machinelearning, staan businessmodellen soms plots onder druk, en blijft het nodig je voor te bereiden op de volgende sprong, is Yu’s conclusie.
Boek vol verhalen
De grote kracht van Yu is dat hij zich verre houdt van stappenplannen of uitgebreide statistische bewijsvoering. Hij illustreert alles aan de hand van verhalen over echte mensen en echte bedrijven. Dat maakt Leap tot een uitermate leesbaar boek en zorgt ervoor de dat boodschap die hij wil overbrengen blijft plakken.
Howard Yu, Leap; How To Thrive in a World Where Everything Can Be Copied, Public Affairs Books
