Bedrijven kunnen een ramp niet aan

Door:

Geschreven door:

29 november 2011 29-11-2011 3,5 minuten

Het is één van de vele onderzoeken die IT-bedrijven laten verrichten, maar het stemt wel tot nadenken. Als je 1750 kopstukken door heel Europa vraagt of ze zijn voorbereid op een echte ramp waarbij alle systemen onderuit gaan, reageert driekwart uiterst negatief.

Uit het onderzoek naar 'Disaster Recovery' dat EMC, specialist in data-opslag en cloud computing, heeft verricht naar de vraag hoe goed bedrijven zijn voorbereid op verlies van data en downtime van hun IT-systemen, blijkt dat driekwart van de bedrijven in Europa niet zeker is dat zij hun activiteiten kunnen hervatten na een ramp. Reden hiervan is dat zij niet in staat denken te zijn hun data en systemen te herstellen.
Het is enigszins een 'wc eend'-onderzoek, omdat EMC zelf disaster recovery-diensten aanbiedt, maar het bewijst toch hoe zeer we inmiddels afhankelijk zijn van IT systemen en de data die we steeds massaler rondsturen en opslaan.

Zeg nooit nooit

Zoals dat met alle risico's gaat, bereiden bedrijven en overheden zich vooral voor op 'reële' gevaren. Brand, stelende werknemers of stroomuitval; een natuurramp uitsluiten lijkt echter zelfs in Nederland niet verstandig. Volgens het World Risk Report van de Verenigde Naties is Nederland van alle Europese landen zelfs het meest blootgesteld aan een potentiële ramp: we wonen immers onder de zeespiegel. Alleen doordat we als goed georganiseerd en hoogontwikkeld land goed met de gevolgen kunnen omgaan, scoort Nederland uiteindelijk gemiddeld in de risico-analyse van de VN. Want risico, weten verzekeraars, is de kans dat een ramp zich voltrekt maal het effect dat die zou hebben.

Economische impact

Als systemen op zwart gaan, kan dat kostbare gevolgen hebben. Schade die het gevolg is van verlies aan productiviteit van medewerkers die even niets meer kunnen doen, omzetverlies doordat transacties wegvallen en de vertraging van productontwikkeling worden het vaakst genoemd in het EMC-onderzoek. Al met al schatten de Europese bedrijven in dat ze in 2010 een gemiddeld productiviteitsverlies hebben geleden van twee werkdagen. Dit staat voor een bedrijf met gemiddeld 2.000 medewerkers gelijk aan 28.391 manuren.

Grootste gevaar is het systeem zelf

Het is dus niet zo dat het bedrijfsleven spoken ziet. Er blijkt uitgebreide ervaring te bestaan met grote en kleinere rampen. Ruim de helft van de ondervraagden werd de afgelopen twaalf maanden getroffen door haperende IT, met als gevolg verlies van data. Het gevaar blijkt niet eens zozeer te schuilen in orkanen, een aardbeving of overstroming. Het leeuwendeel van de schade, 60 procent, werd veroorzaakt door hardware die niet deed wat hij moest doen, gevolgd door de uitval van elektriciteit (40 procent). Storingen door software zijn een goede derde met 35 procent. Nog een opmerkelijke oorzaak van incidenten: sabotage door medewerkers werd door 8 procent van de ondervraagden genoemd.

Hoe snel herstel je?

Een risicoanalyse hoef je er dus nauwelijks op los te laten: je bent vroeg of laat de klos als onderneming als het om IT-crashes gaat. Het is dus zaak goed voorbereid te zijn op kleine incidenten en grote rampen, met als ultieme doel: business continuity: de zaak moet zo goed en snel mogelijk weer opstarten en doordraaien. "Dat hebben we wel geleerd van de aanslagen in New York in 2001," zegt Hans Timmerman, cto van EMC Nederland. "Deutsche Bank had een tweede datacenter 150 mijl buiten Manhattan en daardoor lichtten de schermen binnen twee uur weer op. Er was een ander bedrijf dat voor zijn back-up vertrouwde op een systeem in de tweede toren. Dat bedrijf heeft de aanslag niet overleefd." Maar ook bedrijven die vertrouwden op extra capaciteit elders op Manhattan werden dubbel getroffen: hun personeel kon die backup-locatie niet bereiken doordat de autoriteiten het gebied hermetisch afsloten. "Zo zie je maar dat het een samenspel is van data, systemen en mensen."

Japan

Zodra je een natuurramp ziet aankomen, is er in de regel wel tijd om data snel te verplaatsen naar een veiliger plek. Bij voorkeur in een volstrekt andere regio, en zeker een die draait op een ander elektriciteitsnet. Maar voor dat 'leegtrekken' van een datacenter heb je wel werknemers nodig. "Wat bleek in Japan na de tsunami? Er lagen mooie plannen voor een dergelijke uitwijk, maar mensen lieten de IT-systemen in de steek: als je een ramp overkomt, wil je alleen maar bij je familie zijn. Dat heeft ons geleerd, dat je zoveel mogelijk van dergelijke veiligheidsprocessen moet automatiseren."

Investeren in rampenbestrijding

Het besef dat ondernemingen kwetsbaar zijn en steeds kwetsbaarder worden door de alomtegenwoordigheid van IT blijkt nogal laat door te dringen: 44 procent van de ondervraagde organisaties gaf aan dat zij hun procedures voor back-up en recovery hebben aangepast na een incident. Verder investeerde 27 procent van de bedrijven meer geld in back-up en recovery na een ramp. Nederland komt er wat dat betreft een beetje laks vanaf in het onderzoek. Europese bedrijven besteden ongeveer 10 procent van hun IT-budget aan het veilig wegzetten en bewaren van hun data, maar in de Benelux ligt dit op slechts 8 procent. "Het is in feite een verzekeringskwestie: je moet regelmatig een risicoanalyse loslaten op je business continuity en voldoende investeren om schade te voorkomen," zegt Timmerman. "Je business en de omgeving verandert immers voortdurend, en daarmee je kwestbaarheid. Retailers konden vroeger hun klanten nog wel even zoet houden als de logistiek het liet afweten, maar met webshops raken ze nu onherroepelijk klanten kwijt."

productiviteit

Door: Wilke Wittebrood

Geschreven door:
Wilke Wittebrood

8 mei 2024 08-05-2024 10 minuten

Leergierige tiener die alles wil proberen – progressie is belangrijker dan perfectie

‘Als tiener speelde ik saxofoon in een band. Bloedzenuwachtig was ik voor ons eerste optreden. We zouden spelen op Koninginnedag, in een open vrachtwagen. Met eigen muziek, waarvoor ik de teksten had geschreven. Ik heb een verschrikkelijke zangstem en ik vond het superspannend dat iemand anders mijn liedje zou zingen. Tot de zangeres het nummer ten gehore bracht en het klikte: ik hoefde het niet allemaal zelf te kunnen. We hadden het samen gedaan en in dat proces had ik geleerd hoe je een songtekst schrijft.’

‘Ik ben dol op nieuwe dingen leren. Dan wilde ik een nieuwe taal leren, dan iets met mijn handen gaan doen. Ik heb allerlei sporten beoefend, ontelbaar veel bijbaantjes gehad. Alles vond ik leuk. Mijn ouders moedigden dat enorm aan. Zij zorgden voor de stabiele basis, de rest mochten we zelf invullen. Het hoeft niet meteen perfect, zeiden ze altijd, het gaat erom dat je progressie boekt. Steeds een beetje bijschaven, steeds een beetje beter.’

Route naar de top

In de serie Route naar de top vragen we topbestuurders naar de weg die ze aflegden – van basisschool tot boardroom. Op zoek naar de lessen, blunders en adviezen die hen gevormd hebben. Lees hier alle gesprekken in de reeks »

‘De eerste acht jaar van mijn leven speelden zich af in São Paulo, Brazilië. Toen we – ik ben de derde van vier kinderen – richting middelbareschoolleeftijd gingen, hebben mijn ouders bewust de keuze gemaakt om terug naar Nederland te verhuizen. Juist omdat ze ons de ruimte wilden geven om te ontdekken wat we wilden. Ik heb een geweldige tijd gehad in São Paulo, maar het was ook een beschermde omgeving. We woonden in een soort gated community, gingen naar school met de schoolbus.’

‘Dat ik in Nederland op de fiets naar school mocht, helemaal zelf, maakte diepe indruk. Die ‘Hollandse vrijheid’ – die niet overal vanzelfsprekend is, weet ik nu – willen mijn man Rutger en ik ook voor onze kinderen. Die zijn nu 7, 9 en 11. Daarom zijn ook wij, na twintig jaar in het buitenland, terug naar Nederland gegaan. History repeats itself.’

Student Internationale Economie, Marketing & Organisation – als het je leuk lijkt, ga ervoor

‘Business gerelateerde vraagstukken interesseren me en ik wilde iets met een internationale focus doen. Daarom schreef ik me in voor Internationale Economie, Marketing & Organisation aan de UvA. Waar dat me zou brengen, wist ik nog niet. Wel dat deze studie vast een goede basis zou zijn. Maar het waren juist de activiteiten naast mijn studie die bepalend bleken.’

‘Via hockey ontmoette ik Inez van Oord, de oprichter van studentenuitzendbureau LinQ. Ik was haar doelgroep, dus ze vroeg me regelmatig om mijn mening. Op een gegeven moment opperde ze om studenten in te schakelen voor de salesactiviteiten. Ik had geen enkele verkoopervaring, maar het leek me leuk. Dus ik zei: laat mij het doen.’

‘En zo stond ik, tussen de colleges door, ineens namens LinQ te onderhandelen en deals te sluiten op de gang. Drie dagen per week, naast mijn studie. Een goede manier om bij veel verschillende soorten bedrijven een kijkje in de keuken te krijgen, van Unilever tot NRC Handelsblad.’

Lees ook: Actievoerders bij Unilever: ‘Meneer de ceo, u en uw bestuur zijn chief plastic polluters’

‘Die bijbaan bleek de ideale aanvulling op mijn opleiding. Het studeren vond ik interessant – nieuwe manieren van denken leren, omgaan met ingewikkelde vraagstukken en met tijdsdruk. Maar de studie zelf? Mwoah. Ik vond het vooral heel droog. In mijn economieboeken las ik over boekhoudkundige systemen, voor LinQ werkte ik ermee. Dat maakte het heel concreet.’

Managing director LinQ Spain – creëer je eigen kansen

‘Net als mijn ouders is ook Inez iemand die me al op jonge leeftijd veel vertrouwen heeft gegeven. Voor mijn afstudeerscriptie onderzocht ik hoe we het concept van LinQ internationaal konden trekken. Ik heb mezelf direct aangedragen voor de baan.’

‘En zo vertrokken Rutger, die toen nog mijn vriend was, en ik na mijn afstuderen met drie verhuisdozen naar Barcelona. Ik was 24. Over een half jaar zou ik wel weer terug zijn, zei ik tegen mijn moeder. Misschien iets langer. Het werd uiteindelijk twintig jaar.’

‘Noem het jeugdige overmoed. We zagen kansen in Barcelona en besloten de sprong te wagen. Het gewoon te gaan doen. Managing director van de Spaanse tak klinkt als heel wat, maar laten we wel wezen, LinQ Spain startte als eenmanszaak. Vanuit huis.’

‘Wat ik niet realiseerde: als jij het bedrijf bent, moet je alles zelf doen. Een notaris regelen voor de oprichting van de bv, een website bouwen, opdrachtgevers en studenten werven. Er waren dagen bij dat ik e-mails naar mezelf stuurde. Om te checken of mijn inbox het eigenlijk wel deed, aangezien ik al uren niets binnen had gekregen.’

kika buhrmann nespresso — Kika Buhrmann: ‘Over zes maanden zou ik wel weer terug zijn, zei ik tegen mijn ouders toen ik naar Barcelona ging. Het werd twintig jaar.’ Foto: Daniel Niessen

‘Niemand wist wie we waren en geld voor grote marketingcampagnes was er niet. We moesten het hebben van creativiteit en free publicity. Het kantelpunt kwam na een publicatie in een landelijke krant, over jonge ondernemers. Daarop volgde een stortvloed van aanvragen. Toen kon ik het team uitbouwen en een kantoor huren.’

Overstap naar Nespresso in Spanje – durf jezelf te zijn en van je eigen kracht uit te gaan

‘Na vier jaar bij LinQ werd het tijd voor een ander type organisatie. Ik wilde me verder ontwikkelen binnen een groter bedrijf: met ruimte voor ondernemerschap, maar ook met meer structuur. Na een uitstapje van een jaar bij Interlead vond ik uiteindelijk bij Nespresso wat ik zocht. Het was 2008 en het merk was net begonnen in Spanje. In een tijd waarin je eigenlijk maar één smaak had – een grote pot filterkoffie die je de hele dag liet pruttelen – wilde Nespresso de koffiecultuur eigenhandig op zijn kop zetten.’

‘Die frisheid vond ik leuk, plus het feit dat het een pionierend merk binnen een grote organisatie was (Nestlé, red.). Al had ik nog nooit Nespresso gedronken. Ik had niet eens een koffiezetapparaat, we haalden onze cortadito bij het barretje beneden. Ik besloot de hr-verantwoordelijke een LinkedIn-bericht te sturen. Ze vond mijn profiel het ‘vreemdste’ dat ze ooit had gezien. Wat ook zo is, nog steeds. Het is een soort klimwand, verre van een lineair traject. Maar ze hadden een vacature, waarvoor ik overigens totaal niet aan de voorwaarden voldeed, en ze zag wel iets in me.’

‘Twee jaar na mijn aantreden verliet de commercieel directeur het bedrijf. Hij liet een zootje achter. Daarop heb ik voorgesteld: zal ik zijn rol overnemen en de boel straktrekken? Ik had niet de commerciële achtergrond die ze zochten. Maar ik kreeg de kans om me te bewijzen én ik kreeg de baan. Ik kwam in een machomannencultuur terecht. Onderhandelen met de keiharde inkopers van grote retail- en warenhuisketens. Aan tafel was ik de enige vrouw. En vaak ook de jongste.’

Lees ook: Nancy Poleon helpt al 10 jaar vrouwen naar de top. ‘Goed zijn in je werk is niet genoeg’

‘In het begin deed ik vreselijk mijn best om erbij te horen. Ik geloof enorm in langetermijnrelaties op basis van vertrouwen. Terwijl hier het tegenovergestelde gebeurde en er steeds opportunistische kortetermijndealtjes gesloten werden. Quick wins, waarbij het vertrouwen steeds verbroken werd. Een manier van zakendoen waarin ik in eerste instantie meeging. Maar ik was helemaal niet trots als ik zo’n deal gesloten had. Dit wás ik gewoon niet.’

‘Gelukkig had ik een goede coach, Inma. Zij liet me zien hoe belangrijk het is om van je eigen authenticiteit en kracht uit te gaan. Mensen prikken er zo doorheen als je jezelf niet bent. En teams hebben niets aan een leider die nergens voor staat en met alle winden meewaait, die hebben juist baat bij consistentie. Ik heb vrij snel besloten om me niet meer mee te laten slepen in de gekkigheid en chaos. Het ging direct beter. Daarna is het is nooit meer een issue geweest, ook in latere functies niet.’

Naar het Nespresso-hoofdkantoor in Zwitserland – bouw aan communities, ook op afstand

‘In 2013 werd op het hoofdkantoor in Zwitserland een groot project gestart, richting een duidelijkere omnichannel-strategie. Dat was tien jaar geleden het toverwoord. Daarvoor werd uit verschillende markten om input gevraagd. Ik was een van de mensen die mocht meedenken en zag al snel dat het project vol gaten zat. Dat heb ik aangekaart. Waarop ik werd uitgenodigd om naar Lausanne te komen en me aan te sluiten bij het Business Excellence-team.

‘Het interessante aan de rollen op het hoofdkantoor is dat ik van een ‘eigen’ markt naar een positie ging waarin ik, op afstand, beslissingen voor andere markten moest nemen. Beslissingen waar ze heel blij van kunnen worden of juist niet. Mijn uitgangspunt was dan ook helder. Wat zijn dingen waar mijn team waarde kan toevoegen en waarvan moeten we wegblijven?’

‘Nespresso is in tachtig landen actief, waarvan deels via agenten en distributeurs. We zijn met iedereen in gesprek gegaan. Indirect bouw je zo op afstand aan een gemeenschap. Wat ik snel leerde, is dat die relaties gebaat zijn bij duidelijkheid. Mensen meenemen in de stappen die gezet gaan worden en transparant zijn als plannen veranderen. Dat zijn ervaringen waar ik veel aan heb gehad toen ik de overstap naar Nespresso USA maakte; een gigantische markt én een gigantisch land.’

VP-rollen bij Nespresso USA – je denkt te weten hoe het allemaal in elkaar steekt, tot je ontdekt dat je helemaal niets weet

‘Ken je dat? Dat je ergens aan begint en denkt wel ongeveer te weten hoe het allemaal in elkaar steekt. Tot je erachter komt dat je eigenlijk helemaal niets weet. Dat gevoel had ik toen ik in 2018 de overstap naar Nespresso in Amerika maakte.’

‘De toenmalige vice president B2B was gevraagd om te vertrekken en mijn baas vroeg of ik iemand wist voor die rol. We kwamen op hetzelfde idee: dat het misschien wel iets voor mij zou zijn. Ik ben in gesprek gegaan met Nespresso-ceo Guillaume Le Cunff, destijds president van Nespresso USA. Die vroeg: ‘Wanneer kun je beginnen?’’

‘Mijn beeld van Amerika was dat van een vooraanstaand land, waar het op sociaal gebied goed geregeld is. Ik werd negatief verrast. Door het grote aantal mensen dat op straat leefde en, het meest schrijnende, dat de maatschappij die mensen niet eens meer zág.’

‘Amerika is een hard land, het is ieder voor zich. Zo wil ik over drie jaar niet ook rondlopen, dacht ik, zo ben ik niet opgevoed. Mijn ouders zijn heel maatschappelijk betrokken. Vooral mijn moeder, die in Brazilië enorm actief was voor kinderen in achterstandswijken door bijvoorbeeld scholing en kinderopvang te verzorgen. Als kind hielp ik haar vaak mee.’

kika buhrmann ceo nespresso nederland — In New York raakte Kika Buhrmann meer maatschappelijk betrokken. ‘Ik wilde niet langer vanaf de zijlijn toekijken.’ Foto: Nespresso

‘Het ergste moest toen nog komen, want twee jaar later kwam covid. Een tijd waarin veel mensen hun baan verloren, of van salarisstrook naar salarisstrook leefden. In Amerika is het angstaanjagend makkelijk om af te glijden. De verschillen tussen arm en rijk werden snel groter.’

‘Ik wilde niet meer vanaf de zijlijn toekijken en ben vrijwilligerswerk voor een lokale daklozenorganisatie gaan doen. Daarna heb ik de stap naar de Sheltersuit Foundation gemaakt en oprichter Bas Timmer als lid van de Raad van Advies geholpen met de uitbreiding naar de Verenigde Staten en het plannen voor de activiteiten in Zuid-Afrika.’

Lees ook: Bas Timmer wil met Sheltersuit Label een wereldmerk bouwen (en daklozen blijven helpen)

‘Een soortgelijke rol nam ik op me als board observer voor Farmshelf, een agrotech-startup die zich richt op verticale landbouw. Dat is niet alleen maatschappelijk ingegeven. Buiten mijn werk voor Nespresso probeer ik actief met andere realiteiten bezig te zijn. Wat ik daar leer over hoe bijvoorbeeld een startup als Farmshelf denkt en georganiseerd is, neem ik allemaal mee naar het bedrijf.’

‘Een ander moment waarop ik realiseerde hoe weinig ik wist, was toen de Black Lives Matter-beweging wereldwijd oplaaide na de moord op George Floyd. Nespresso USA heeft bijna duizend mensen in dienst, waarvan destijds 700 in mijn commerciële organisatie, en ik kon de pijn en frustratie gewoon in hun ogen zien. Mensen meldden zich met burn-outverschijnselen, konden zich niet meer concentreren op hun werk. Ze zeiden: ‘Hier wordt gewoon geschiedenis geschreven. En wij verkopen koffie.’’

‘Als het niet goed gaat met je mensen, gaat het niet goed met het bedrijf. Ik wist: ik kan het niet oplossen. Maar ik kan wel een cultuur creëren waarin medewerkers zich kunnen uitspreken en elkaar kunnen opzoeken. We hebben tien interne netwerken opgezet voor onder andere de zwarte, Aziatische en Latijns-Amerikaanse gemeenschap.’

‘Een belangrijk moment voor mij als witte Europese vrouw, was toen ik gevraagd werd als sponsor voor de Black@Nespresso-groep. Juist omdat ik durfde uit te spreken hoe weinig ik van hun problemen wist, en dat ik graag wilde leren.’

Ceo Nespresso Nederland – impact maken kan ook vanuit een corporate rol

‘Na twintig jaar in het buitenland werd het tijd om terug te keren. Met de ervaring die ik in Amerika heb opgedaan, de inhoudelijke en strategische uitdagingen die ik daar voor mijn kiezen heb gehad, wist ik dat ik klaar was voor mijn ‘eigen’ land. En idealiter was dat Nederland. Voor mij kwam alles mooi samen. De toenmalige ceo Daniel Schneider maakte de overstap naar Oostenrijk en ik volgde hem in april 2023 op. Mijn eerste Nederlandse baan, zeg ik altijd tegen mijn team.’

‘Titels interesseren me niet. Dat is nooit een drijfveer geweest, het gaat me om de inhoudelijke uitdaging. Ik ambieerde deze rol, omdat ik aan een organisatiecultuur kan bouwen waarin iedereen het maximale uit zichzelf kan halen. En het is een bepalende functie, in die zin dat je kan sturen waar de tijd en energie van het team naartoe gaat.’

‘Waar we ons voor gaan inzetten? We doen al veel op het gebied van duurzaamheid, onder meer met onze recycleprogramma’s, en gaan meer aandacht besteden aan diversiteit en inclusie. Bijvoorbeeld door onze winkels beter toegankelijk te maken voor mensen die slechtziend of slechthorend zijn. Thema’s die belangrijk voor me zijn en waarvoor ik juist vanuit een corporate rol impact kan maken.’

Winkelmand

Bedrijven kunnen een ramp niet aan