Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Atilay Uslu (Corendon): kritiek op V&D is te makkelijk

De Corendon-oprichter over de ondergang van V&D en het succes van zijn reisorganisatie. 'Was iedereen vroeger zo dom?'

Dat iedereen opeens snapt dat het slecht gaat met V&D, vindt Corendons mede-oprichter Atilay Uslu niet te begrijpen, zo vertelde hij dinsdag tijdens een bijeenkomst van The Brown Paper Company: 'Was iedereen vroeger zo dom dan? Waarom heb je er 3 of 4 jaar geleden niets aan gedaan? Nu zegt iedereen dat het bekend was, dat V&D al langer geen toekomst had, dat ze het aan zagen komen dat dit zou gebeuren. Maar dat kun je nu makkelijk zeggen. Ik vind dat je dan 3 jaar geleden, toen de zon nog scheen, met een visie had moeten komen.'

In 15 jaar naar een half miljard

Zelf gaf Uslu aan meerdere jaren vooruit te denken. Zo vertelde hij al in de begintijd van Corendon geweten te hebben dat hij niet alleen in reizen, maar ook in hotels zou stappen. Tegenwoordig vallen onder het bedrijf, dat in 2000 werd opgericht als Turkije-specialist, twee luchtvaartmaatschappijen (met 16 eigen vliegtuigen) en meerdere reismerken, waaronder Karin's Choice, dat is gericht op reizigers die niet in de grote resorts wil zitten. Of dat concept een kopie van het succesvolle Eliza Was Here is, zo vroeg iemand uit het publiek? 'Eh, ja, dat is een 1-op-1 concurrent', beaamde Uslu lachend. Corendon heeft verder 10 hotels in Turkije, Cyprus, Amsterdam en Barcelona. Eind 2014 kocht Uslu het Sony-gebouw bij Schiphol, dat eind 2016 ook als hotel zal openen. In 2014 kwam de omzet uit op 418 miljoen euro en maakte het reisbedrijf 8,2 miljoen euro winst, aldus Uslu. Over 5 jaar wil hij de omzet hebben verdubbeld, iets wat hem tussen 2010 en 2014 ook is gelukt:

Van internet naar televisie

Vroeger zei Uslu altijd dat Corendon door Cor en Don bedacht was, maar 'dat gelooft tegenwoordig niemand meer', aldus de ondernemer. Dat komt door een wijziging in de marketingstrategie: voorheen werd al het geld uitgegeven aan internetreclame, tegenwoordig zijn de budgetten gereserveerd voor televisie en sponsoring, aldus Uslu. 'Eerst schoten we met hagel om naamsbekendheid te krijgen, maar als dat op orde is, moet je relevante traffic krijgen. Dan wordt de conversie veel belangrijker dan een massaal bezoek op je website.' Corendon is sponsor van het Nederlandse schaatsteam Team Corendon, met onder andere Koen Verweij. Uslu: 'Het kost ons veel geld, maar is wel goed voor de naam van het bedrijf. In het Noorden van het land hadden we weinig klanten, zo hopen we awareness te creëren.' In België heeft Corendon dan weer een team met veldrijders, want: 'veldrijden is het Belgische schaatsen'. Ondertussen trekt Corendon flink de aandacht met opvallende televisiecommercials, zoals deze:

Kijken op je eigen iPad

De marketing mag dan verschoven zijn naar de meer traditionele kanalen, de consument vindt Corendon meer en meer online, zegt Uslu. Hij wilde geen cijfers geven over de online omzet, maar – uiteraard – is die flink groeiende, aldus de ondernemer. De digitale wereld staat ondertussen niet stil: in 2012 kwam nog 80% van het online bezoek aan Corendon via desktop, tegenwoordig ligt dat percentage nog maar op 53%, tegenover 30% via tablet en 17% via de smartphone. De reisorganisatie heeft besloten de digitale wereld ook in zijn vliegtuigen te omarmen. In februari wordt een server in Corendon-vliegtuigen gemonteerd, waarmee reizigers via een applicatie op hun eigen mobiele apparaat contact kunnen leggen om informatie over de reis op te vragen of een film te kijken.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Succes zorgt voor vijanden

Inmiddels is Corendon dus een gevestigde naam, maar met successen komen ook vijanden, zegt Uslu. Hij geeft een voorbeeld uit 2004, toen concurrenten als OAD bij luchtvaartmaatschappijen afdwongen geen stoelen meer te leveren aan Corendon. Het resulteerde in de oprichting van Corendon Airlines. Uslu: 'Zodoende waren we niet meer afhankelijk van de andere partij.' Enkele jaren later kreeg Corendon met een nieuw probleem te maken: de Stichting Garantiefonds Reisgelden (SGR) eiste van iedere touroperator die meer dan 75% van de omzet in Turkije deed, een fee van 20 euro per klant, in verband met het risico. Uslu: 'Wij hebben in totaal 1 miljoen klanten en onze winst is 8,2 miljoen euro. Als je 20 euro per klant betaalt, kom je uit op 20 miljoen. Dat kan niemand in de reissector betalen.' De oplossing? Corendon startte in 2011 een andere luchtvaartmaatschappij, Corendon Dutch Airlines, om de totale Turkije-omzet onder de 75% te brengen. 

De volledige keten beheersen

Corendon wil de volledige keten beheersen, behalve de IT en optimalisatie van de websites, waar externen voor worden ingehuurd. Deze bijna-100%-benadering was de reden om ook in hotels te stappen: 'We hadden een callcenter, de reisleiders, we deden de service zelf en hadden eigen bussen, maar we misten de laatste stap', zegt Uslu. Corendon ging recentelijk nog een stap verder, met de test van een zogeheten Corendon Café waar eventueel ook reizen besteld konden worden. Maar, zegt Uslu, daar gaat het bedrijf niet mee door. 'De focus ligt op waar we goed in zijn, en wij zijn goed in reizen verkopen.'